《管理周刊》_文化建設_濟南市清源水務(wù)集團有限公司

老卡爾是法國波爾多地區的一位農場(chǎng)主。在他的農莊里，種植著(zhù)一大片葡萄。除了對葡萄園悉心照料外，老卡爾還有一個(gè)從來(lái)不對外人說(shuō)的絕技，那就是能提前預測出當年的葡萄有無(wú)病蟲(chóng)害，甚至連具體是哪種病蟲(chóng)害也能準確無(wú)誤地說(shuō)出。

　　很多人來(lái)向老卡爾請教，老卡爾總是閉而不談。一些農業(yè)專(zhuān)家聽(tīng)說(shuō)這件事后，也對此百思不得其解。一晃十年過(guò)去了，老卡爾的身體一天不如一天。他覺(jué)得，是時(shí)候把自己的絕技傳授給兒子卡爾了。老卡爾把卡爾叫到床前，問(wèn)：“你注意到葡萄園里的那幾株玫瑰了嗎？”卡爾有些疑惑地回答：“看到了，這跟您的絕技有什么關(guān)系呢？”

　　老卡爾笑了笑，說(shuō)：“那幾株玫瑰，正是我絕技的核心所在。因為玫瑰和葡萄�；嫉牟∠x(chóng)害是相同的，而玫瑰開(kāi)花時(shí)間比葡萄早，所以一旦玫瑰出現病蟲(chóng)害，我就可以有針對性地對葡萄采取防治措施了。”“原來(lái)這么簡(jiǎn)單呀。我幾乎每天都從那些玫瑰花旁走過(guò)，卻從來(lái)沒(méi)有留意過(guò)。”很多時(shí)候，機會(huì )就藏在我們的身邊。只不過(guò)，我們沒(méi)有仔細去觀(guān)察和思考罷了。

　　點(diǎn)評：機會(huì )就藏在身邊，你是否具有一雙慧眼，注意到它了呢？機會(huì )不僅要被關(guān)注，還要充分利用，一個(gè)明智的人總能做到這一點(diǎn)，將機遇變成美好的未來(lái)。所以，我們不僅要善于觀(guān)察，還要抓住身邊的機遇，為人生贏(yíng)得更好的發(fā)展。　返回目錄

如果不畫(huà)大餅管理層能靠什么激勵人心？

我們近期與經(jīng)濟學(xué)人智庫進(jìn)行的聯(lián)合研究表明，受到鼓舞的員工比正常員工的生產(chǎn)效率高出一倍以上。

擁有鼓舞內部人員的領(lǐng)導層的公司，其力量不容小覷。這些公司不斷地在業(yè)務(wù)中做出創(chuàng )新或宏偉之舉，因為許多員工被鼓舞著(zhù)去實(shí)現那些目標。公司花費數十億美元用于領(lǐng)導力培訓，以加強和提高能夠激發(fā)、激勵并創(chuàng )造參與度的軟技能，然而大多數公司發(fā)現這樣做似乎很難。

很少有嚴格的方法來(lái)衡量一個(gè)人的鼓舞能力，或系統地培養這種無(wú)形的品質(zhì)，或將這些技能嵌入組織中并貫穿始終。正如哈佛大學(xué)甘乃迪學(xué)院公共領(lǐng)導中心的執行主任Barbara Kellerman所說(shuō)：“領(lǐng)導力作為智力調查的一個(gè)領(lǐng)域仍然很薄弱，并且很少有人對于二十一世紀第二個(gè)十年中的領(lǐng)導者應該是什么樣子有獨到的見(jiàn)解”。

培養有鼓舞能力的領(lǐng)導者需要什么？是通過(guò)年復一年的訓練而不只是人才管理的偶然嗎？為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們自2013年起開(kāi)始進(jìn)行全面研究，利用貝恩資本并選擇客戶(hù)作為測試平臺。具體而言，我們設計了一種分析方法來(lái)定義、衡量并培養鼓舞能力。

為了鼓舞他人，需要有多少體現鼓舞能力的行為才能體現其可靠性，又是什么樣的行為方式最具說(shuō)服力？

雖然鼓舞能力看似難以破解，但我們確定了33個(gè)獨特而有形的特質(zhì)，這些特質(zhì)鼓舞他人的效果在統計學(xué)意義上十分顯著(zhù)。而將其中4個(gè)特質(zhì)作為獨特優(yōu)勢便足以使某個(gè)人有極強的鼓舞能力。調查結果還表明，具有鼓舞能力的人竟然不盡相同。任何獨特優(yōu)勢的組合都是有效的，即有鼓舞能力的領(lǐng)導者并沒(méi)有固定的原型。

為了了解什么特質(zhì)能夠鼓舞他人，我們調查了所有員工，而不僅僅是正式的領(lǐng)導者或HR專(zhuān)家。原因就是，組織中的各級員工都希望被鼓舞，員工最清楚什么才能鼓舞他們。要確定領(lǐng)導者的哪些特質(zhì)具有鼓舞力，重要的是了解其所有客戶(hù)或追隨者共同的聲音，而不是領(lǐng)導者自身所言或HR所說(shuō)。

因為受到鼓舞是主觀(guān)的，所以它有助于理解分析的基本框架。從對貝恩2000名員工進(jìn)行的初步調查開(kāi)始，我們要求受訪(fǎng)者評價(jià)他們受到同事鼓舞的程度。我們還要求他們評估什么是該鼓舞能力產(chǎn)生的主導因素。為此，我們根據從多個(gè)學(xué)科（包括心理學(xué)，神經(jīng)病學(xué)，社會(huì )學(xué)，組織行為學(xué)和管理科學(xué)）收集的數據以及廣泛的訪(fǎng)談選擇了一系列特質(zhì)進(jìn)行測試。

根據追隨者的反應，我們進(jìn)行了聯(lián)合分析（典型的消費者研究），以評估一系列使受訪(fǎng)者受到鼓舞的特質(zhì)之間的相關(guān)性。其結果是33個(gè)特質(zhì)鼓舞他人的效果在統計學(xué)意義上十分顯著(zhù)。接著(zhù)我們使用這套行為來(lái)創(chuàng )建“貝恩鼓舞型領(lǐng)導力模型”（如圖1）。

這些產(chǎn)生鼓舞能力的33個(gè)特質(zhì)千差萬(wàn)別。例如，自尊是對自身能力的自信而現實(shí)的評估；表現力能夠清晰且強烈地傳達想法和情感; 而賦權則允許并鼓勵了自主性和獨立性的延伸。其他特質(zhì)或許也能鼓舞他人，但總體而言，我們所確定的這33種特質(zhì)對鼓舞能力的貢獻是最大的。

我們將這些特質(zhì)分為4個(gè)象限，強調它們所傾向的4種應用環(huán)境。例如，一個(gè)象限包含與領(lǐng)導團隊相關(guān)的品質(zhì)，另一個(gè)象限包括培養內在素養（如抗壓力、樂(lè )觀(guān)和情緒自我意識）的行為。雖然這些象限提供了一個(gè)使模型更容易被理解的結構，但它們并沒(méi)有強調任何具體的能力分布。我們的研究表明，若要保持組織集體士氣的良好狀態(tài)，每種特質(zhì)都很重要，并且沒(méi)有任何特質(zhì)組合對個(gè)人鼓舞能力的貢獻更大。而且沒(méi)必要讓每個(gè)象限的每種特質(zhì)都發(fā)揮作用。

一個(gè)令人驚訝的結果是：中心意識是其中最重要的特質(zhì)。在所有特質(zhì)中，中心意識是員工最想培養的技能。中心意識是一種更強的正念狀態(tài)，它的實(shí)現需要意念的所有部分充分參與。雖然越來(lái)越多的公司提供可選的正念計劃，以提升健康和工作場(chǎng)所的滿(mǎn)意度，但我們的研究表明中心意識是領(lǐng)導力的基礎。中心意識提高了保持冷靜、應對壓力、同情并傾聽(tīng)他人的能力。

中心意識是由其他32種特質(zhì)通往一項強制技能的樞紐。例如我們認識到，正如領(lǐng)導者需要達到績(jì)效目標才能令人滿(mǎn)意那樣，領(lǐng)導者需要保持中心意識從而才能鼓舞他人。保持中心意識是有效利用自身領(lǐng)導力優(yōu)勢的先決條件。

一個(gè)人需要具備多少種如上的特質(zhì)才能真正鼓舞他人？我們在超過(guò)10000項評估數據的數據庫中，把個(gè)人的優(yōu)勢劣勢與其同事所述的鼓舞程度聯(lián)系了起來(lái)。

我們將排名在同齡人群中前10％的特質(zhì)定義為個(gè)人的獨特優(yōu)勢；將排名在70%到90%之間的特質(zhì)標記為潛在的區別優(yōu)勢；將最末的10％列為劣勢。10%到20%之間的特質(zhì)是中性特質(zhì)，因為他們的鼓舞能力水平對他人沒(méi)有任何影響。

結果是令人興奮的：即使只具備獨特優(yōu)勢中的一種也會(huì )使你的鼓舞能力將近加倍，而且你擁有的獨特優(yōu)勢越多，你的鼓舞能力就越強。事實(shí)上，超過(guò)90%的擁有四種及以上獨特優(yōu)勢的人，都能夠鼓舞他們的同事（如圖2）。這一發(fā)現增強了這一說(shuō)法的可靠性：在統計學(xué)意義上不存在哪種優(yōu)勢組合比任何其他優(yōu)勢更能鼓舞他人，擁有鼓舞力的領(lǐng)導者不盡相同。

這些研究結果中有前景的關(guān)鍵發(fā)現是：個(gè)人可以通過(guò)優(yōu)化自身優(yōu)勢、消除自身劣勢的方式來(lái)增強鼓舞型領(lǐng)導力。數據還表明，培養一種獨特優(yōu)勢比消除一種缺點(diǎn)更有效——優(yōu)化一種獨特優(yōu)勢平均比消除一種劣勢對鼓舞能力的貢獻多1.5倍。

為什么要創(chuàng )建一個(gè)以?xún)?yōu)勢為絕對關(guān)注點(diǎn)的領(lǐng)導力計劃？越來(lái)越多的研究表明，鼓勵人們優(yōu)化自身優(yōu)勢比竭力消除他們的劣勢更有效。根據Gallup的研究，當一個(gè)組織領(lǐng)導關(guān)注員工的優(yōu)勢時(shí)，員工的參與比例為73％，反之，員工的參與比例僅為9％。

“我們所知道的是，當事情消極時(shí)人們能夠留意到的選擇會(huì )更少，他們解決問(wèn)題的能力也就越弱，大腦也因此停止運轉，”芝加哥職業(yè)心理學(xué)學(xué)院副教授Jennifer Thompson說(shuō)，“當人們處于積極的環(huán)境時(shí)，他們就會(huì )更有創(chuàng )造力，工作效率也會(huì )更高。”

鼓舞能力和每一位員工都息息相關(guān)，所以個(gè)人優(yōu)勢的校準需要來(lái)自組織從上到下整體的反饋。因此為評估個(gè)人在某種特質(zhì)上的優(yōu)勢，我們根據其同事的意見(jiàn)建立了一個(gè)360°的全方位評估。然后將這些意見(jiàn)與這個(gè)人同行的結果進(jìn)行比較，找出他或她的相對優(yōu)勢。了解自身是憑借何種獨特優(yōu)勢脫穎而出的，有助于個(gè)人確立自己的領(lǐng)導力品牌，并更有效地將其應用在日常交互中。

任何人都可以通過(guò)發(fā)掘并培養其內在的天賦來(lái)培養鼓舞能力。我們的鼓舞型領(lǐng)導力體系包括結構化反思，即來(lái)自360°全方位調查和自我評估的意見(jiàn)。每個(gè)員工根據他們現有的優(yōu)勢和真實(shí)的感覺(jué)，從32種特質(zhì)中選出4或5種。這種特質(zhì)組合成了自己的“砥柱”亦或是鼓舞型領(lǐng)導力品牌，使得每個(gè)人都能將

典型的領(lǐng)導力項目只針對組織內有限數量的人，即傳統的高管人員和高潛力人群。包括絕大多數員工在內，其他人卻從來(lái)沒(méi)有機會(huì )提升他們的領(lǐng)導力。然而若要真正發(fā)揮系統的作用并將鼓舞能力有組織地融入工作中，領(lǐng)導力計劃就需要更加深入。越早開(kāi)始，他們的能力就越強、越有價(jià)值。

我們的大多數員工均使用貝恩的鼓舞型領(lǐng)導力系統，最終目標是覆蓋到每位員工。2014到2015年間，稱(chēng)得上鼓舞型員工的數量增長(cháng)了18％，且其影響力正在擴散：根據貝恩的“凈推薦系統”，自項目開(kāi)始以來(lái)，伴隨著(zhù)員工敬業(yè)度相關(guān)應對措施的實(shí)施及貝恩的文化優(yōu)勢，稱(chēng)自己受鼓舞的員工比例不斷增加。

當然，貝恩并不是唯一一家想了解是什么導致鼓舞型領(lǐng)導不盡相同的公司。例如，Aetna在公司CEO的支持下開(kāi)展了企業(yè)范圍的正念培訓。Telefonica德國公司為員工開(kāi)展移情培訓，努力提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。這些計劃雖然也有價(jià)值，但許多計劃并沒(méi)有充分發(fā)揮其潛力。我們的研究表明，采取更全面的分析方法能創(chuàng )建一個(gè)強大的系統，從而增加整個(gè)組織的鼓舞能力。

隨著(zhù)工作性質(zhì)越來(lái)越具協(xié)調性和自我導向性，可以用鼓舞能力來(lái)區別表現優(yōu)異的團隊和落后的團隊。之所以構建系統的鼓舞型工作，是因為那些系統本質(zhì)上尊重人際關(guān)系的復雜性，培養可靠性，并創(chuàng )造一個(gè)共同平臺使得人人都能在其上作出獨特貢獻。開(kāi)發(fā)出這種強大組合的公司將擁有幾乎無(wú)人能匹敵的競爭優(yōu)勢。

用股權戰略驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展

戰略是企業(yè)發(fā)展的規劃、策略和方向，需要根據企業(yè)所處各種環(huán)境的變化進(jìn)行相應調整�，F在，企業(yè)最稀缺的是人才，所以戰略規劃的重點(diǎn)應該開(kāi)始放在人的身上，要重新對人進(jìn)行認識，以便充分發(fā)揮人的能動(dòng)性，否則戰略方向就會(huì )出問(wèn)題。

任何公司，其戰略實(shí)施的保障取決于人、組織、環(huán)境的匹配。在傳統工業(yè)時(shí)代，絕大部分企業(yè)基本都是他組織，在這種組織模式里，人與組織之間處于一種若即若離的游離狀態(tài)。如果我們能建立一種人、組織、環(huán)境高度匹配的自組織模式，那么組織就會(huì )根據各種環(huán)境變化自動(dòng)調整戰略，完成戰略的實(shí)施。比如三大宗教的發(fā)展，自然界的各種生命種群、部落等，沒(méi)有人給他們規劃戰略，卻能活千年或上億年，而企業(yè)天天談戰略，生命卻不過(guò)幾十年。這其實(shí)驗證了一句話(huà)：沒(méi)有戰略是最好的戰略，所以對企業(yè)來(lái)說(shuō)，把人和組織高度匹配到可以根據環(huán)境自動(dòng)調整才是最好的戰略，那么人和組織要怎樣匹配才能達到最好呢？順應人性，挖掘出人的潛能和創(chuàng )造力。

國家分社會(huì )主義、資本主義，企業(yè)分民營(yíng)、國有、外資，是按照產(chǎn)權歸屬來(lái)劃分的。產(chǎn)權歸屬是人與組織關(guān)系中最為重要的界定方式，也是組織競爭力、活力的界定方式。在企業(yè)里，股權就是產(chǎn)權的一種承載和體現方式。

人最基本的三大權利，自由權和生存權在不同企業(yè)不會(huì )有太大差別，但股權在不同企業(yè)卻有很大差別，有的企業(yè)里有，有的企業(yè)里一點(diǎn)也沒(méi)有。對股權的認識和理解，本質(zhì)是對人權的認識和理解，對股權的尊重就是對人權的尊重。股權包括控制權、所有權、分紅權、繼承權、增值權和轉讓權等。

當社會(huì )資源不斷豐富，人的需求也不斷提高，不再是吃飽穿暖那么簡(jiǎn)單，而是越來(lái)越傾向于被尊重、實(shí)現自我價(jià)值，特別是現在的年輕人。

正如圖1描繪的那樣，“60后”“70后”對尊重和自我實(shí)現并沒(méi)有太高的需求，而“80后”“90后”則更多關(guān)注的是尊嚴和自我實(shí)現。滿(mǎn)足尊嚴和自我實(shí)現最好的方式就是讓他們有相應的股權，讓他們成為主人為自己干。孟子也早就說(shuō)過(guò)“有恒產(chǎn)者有恒心”。

既然股權背后代表著(zhù)對人性的理解和尊重，那么我們就通過(guò)下面這些案例，從不同的股權開(kāi)放程度引起的組織模式的變化，以及這些變化給企業(yè)帶來(lái)的不同效果進(jìn)行分析，看股權戰略對企業(yè)發(fā)展的重要性。

員工沒(méi)有股權。在傳統的科層組織中，普通員工沒(méi)有任何股權，老板僅僅是把操作權或部分管理權給了員工，這樣的組織在新環(huán)境下，基本已喪失了發(fā)展潛力和活力。當然不排除有些優(yōu)秀的公司高管可能享有股權激勵，但比較少，可以忽略不計。

員工享有經(jīng)營(yíng)權。把經(jīng)營(yíng)權給了員工的典型代表是日本的京瓷和山東的韓都衣舍。京瓷采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，成為世界500強企業(yè)。韓都衣舍采用小組制，實(shí)現了“責、權、利”高度統一，成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快時(shí)尚第一品牌。

把分紅權和經(jīng)營(yíng)權給員工。把股權中的分紅權以及與之對應的經(jīng)營(yíng)權給了員工的代表是華為和晉商。華為的虛擬受限股份制是華為取得輝煌成就的很重要的原因之一。晉商采用的身股制使山西在明清兩代成為中國的經(jīng)濟中心。

把所有權、分紅權、經(jīng)營(yíng)權給員工。把股權的所有權開(kāi)放一部分以及與之相對應的分紅權和經(jīng)營(yíng)權給了員工的代表是萬(wàn)科和漢王，他們都采用了事業(yè)合伙人制，萬(wàn)科是從曾經(jīng)推崇的職業(yè)經(jīng)理人制轉而采用事業(yè)合伙人制，漢王則通過(guò)事業(yè)合伙人制度拯救了自己，激發(fā)了企業(yè)活力。事業(yè)合伙人制其實(shí)就是典型的內部創(chuàng )業(yè)機制，公司成了成就員工創(chuàng )業(yè)的平臺。

內部創(chuàng )業(yè)非常成功的，不得不提臺灣的王品集團。王品集團從2002年開(kāi)始就實(shí)施了一系列的內部創(chuàng )業(yè)計劃，使得王品成為臺灣最大連鎖餐飲集團，旗下有10多個(gè)品牌，王品牛排在大陸也有160家門(mén)店。王品集團的聰明在于對人性的理解，不僅順水推舟送了人情，還激發(fā)了有能力員工的創(chuàng )業(yè)熱情，并建立了人才梯隊。

在內部創(chuàng )業(yè)機制的基礎上延伸出了外部創(chuàng )業(yè)機制，即外部創(chuàng )業(yè)平臺，就是當今很火的企業(yè)孵化器、創(chuàng )客空間等，如新東方創(chuàng )始人俞敏洪創(chuàng )辦的洪泰創(chuàng )客空間。

從圖2不難發(fā)現，這幾種組織模式其實(shí)是產(chǎn)權由封閉到逐漸開(kāi)放的變化過(guò)程，在這一過(guò)程中，員工也在仆人、弟兄、主人這三種身份中轉換。這種由封閉到開(kāi)放的程度，企業(yè)可以根據自己成長(cháng)的不同階段選擇，可以是其中一項、兩項，可以逐漸不斷開(kāi)放，如果條件成熟當然也可以一步到位，如圖3和圖4。

圖3和圖4分別是王品牛排和韓都衣舍產(chǎn)權開(kāi)放的漸進(jìn)過(guò)程。韓都衣舍成立于2008年，正是這種股權的開(kāi)放給其帶來(lái)了巨大的發(fā)展潛力和活力，短短幾年其旗下就已經(jīng)擁有28個(gè)品牌，其中合資品牌6個(gè)，代運營(yíng)品牌6個(gè)，在天貓銷(xiāo)量女裝類(lèi)排名第一。

組織的成功要靠人來(lái)實(shí)現，經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)其實(shí)是經(jīng)營(yíng)人。組織的偉大來(lái)自對人的尊重，對員工越尊重，越能激發(fā)員工的創(chuàng )造力，正如上文中那些開(kāi)放股權的企業(yè)所做的。

曾鳴在《重新定義公司：谷歌是如何運營(yíng)的》的序言中說(shuō)，“未來(lái)的組織會(huì )演變成什么樣，現在還很難看清楚，但未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，是賦能，而不再是管理或激勵。”這里的賦能，通俗講就是企業(yè)要為員工創(chuàng )造條件激發(fā)他們的創(chuàng )造力和潛能，也就是大家講的建立自組織。而實(shí)現自組織，一定離不開(kāi)股權的開(kāi)放，所以從股權的角度去設定企業(yè)的發(fā)展規劃，將是指引企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的非常好用的羅盤(pán)，也是未來(lái)企業(yè)發(fā)展最有效的驅動(dòng)力。

管理精髓何處尋？聽(tīng)、說(shuō)、思、行！

如果管理是一本書(shū)，我們或許可以按“聽(tīng)、說(shuō)、思、行”這四個(gè)篇章來(lái)解讀：

·當今商界，尤其需要博聽(tīng)廣聞。宏觀(guān)環(huán)境的PEST（政治、經(jīng)濟、社會(huì )、技術(shù)）的信息都要聽(tīng)，同行的和跨行的信息都要聽(tīng)，直接相關(guān)的和看似不相關(guān)的信息都要聽(tīng)。

·對外要傾聽(tīng)客戶(hù)的需求、合作伙伴的聲音，才能把脈市場(chǎng)、把握商機、在價(jià)值鏈上創(chuàng )造更大價(jià)值。

·對內要能夠傾聽(tīng)內部團隊的想法、員工的心聲，方能激發(fā)士氣、同心高效、用集體智慧迎接VUCA（易變、不確定、復雜性、模糊）的世界。

很多優(yōu)秀的管理者（尤其是業(yè)務(wù)開(kāi)拓型的）都很擅長(cháng)第一點(diǎn)，他們知識面廣博、信息來(lái)源多樣，對很多事情都有興趣，啥啥都聽(tīng)說(shuō)過(guò)——所謂見(jiàn)多識廣。而要兼顧第二和第三點(diǎn)，關(guān)注外部的同時(shí)也關(guān)心內部，這就相對難得了，需要不斷提醒自己做到內外平衡。

·領(lǐng)導者要把夢(mèng)想和理念、戰略和方向、思路和計劃等，通過(guò)講，傳遞出去。

·要講得邏輯清晰、觀(guān)點(diǎn)鮮明、重點(diǎn)突出，對人講明白。

·要不厭其煩、不計其數地講。要慷慨激昂的講，要苦口婆心的講。要變著(zhù)法的講，換著(zhù)角度的講。要對外各種講，對內各種講。

·要講出花樣，同樣的意思用各種呈現形式。要講的前后不矛盾，又與時(shí)俱進(jìn)、迭代更新。

·要講出新意，在講的過(guò)程中不斷賦予新的內涵，演繹新的價(jià)值。要把別人講得磐石無(wú)轉移，也把自己講得蒲葦韌如絲。

有些管理者可能更信奉“行勝過(guò)言”而忽略了“言傳”的力量，而其實(shí)，言傳和身教一樣的重要，如果左右手一起使力，豈不比單手托舉要高效？也有些人可能覺(jué)得自己口才不好，講不了那么引人入勝、鼓舞人心。但其實(shí)，只要講你自己相信的、講你自己想清楚的，跨出溝通的這一步，真誠坦率的表達出來(lái)，并且堅持，就很有力量。而你的表達能力在這過(guò)程中也自然會(huì )提升的。

管理中的“思”，是不容易看見(jiàn)的部分，但它指導著(zhù)一切。

·思考的廣度、高度、深度、速度都得要。既要想得全面系統，又要把握關(guān)鍵本質(zhì)。

·思考的過(guò)程要縝密，思考的成果要有質(zhì)量。要思考透徹、洞察規律、連點(diǎn)成線(xiàn)、融會(huì )貫通，熔煉成鞭辟入里的洞見(jiàn)和思路。

很多優(yōu)秀的管理者，其實(shí)大腦是沒(méi)有停頓的，不斷思考。我們需要了解大腦的運作機理，有時(shí)候把問(wèn)題放一放，哪怕看似在做別的事情，在散步、運動(dòng)、洗澡、甚至睡夢(mèng)中你的大腦深處依然在運轉和醞釀著(zhù)，答案會(huì )更快出現。當然還有一招，就是“獨思”不如“眾思”，發(fā)動(dòng)大家一起思考和探索，相互激發(fā)思維，融合集體智慧。

管理中的“行”，就是執行，是最顯現的部分，它把“聽(tīng)、說(shuō)、思”都落到實(shí)處。

·行動(dòng)，需要速度（動(dòng)作果斷迅速）、力度（動(dòng)作有力見(jiàn)動(dòng)靜）、準確度（過(guò)程準確不走樣）、有效度（產(chǎn)生實(shí)際的效果）。

·執行的過(guò)程中，既要瞄準目標、堅定推動(dòng)，又要靈活變通、手段多樣。既要步步為營(yíng)，又要有節奏感。

·執行，最難的是調動(dòng)巨大的團隊一起行動(dòng)，要牽引著(zhù)人潮往前洶涌。

·執行，最終本質(zhì)是“行必果”，無(wú)論如何，哪怕萬(wàn)水千山，也要千方百計，達成結果。

優(yōu)秀的管理者不止于思考，不滿(mǎn)足于完美的方案，更是追求完美的實(shí)現、看到結果、看到成效。在實(shí)踐檢驗之中，思路才得以驗證；也只有帶領(lǐng)團隊執行的過(guò)程，才是最初的“管理意志”得到實(shí)現的舞臺。我們希望，聽(tīng)聞了很多的錘子科技，不會(huì )是這方面的反例。

·最近自己吸收了什么新的信息和數據？獲得了怎樣的新知和見(jiàn)聞？?jì)A聽(tīng)時(shí)的心態(tài)夠開(kāi)放嗎？?jì)A聽(tīng)到的信息夠多元嗎？

·最近自己主要在說(shuō)些什么？哪些溝通是有效的、哪些是低效的？溝通的內容夠豐富和準確嗎？和哪些人群溝通是不夠充分的？需不需要換著(zhù)角度再去溝通？

·最近自己暢想了什么？有琢磨明白了什么事物的本質(zhì)或規律嗎？工作上有不一樣的思路、有智慧火花嗎？在自己的專(zhuān)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有新的見(jiàn)解或洞察嗎？

·最近自己實(shí)實(shí)在在的做出了什么？思路轉化為行動(dòng)、產(chǎn)出結果了嗎？執行的快速、到位、高效嗎？

聽(tīng)說(shuō)并舉，且思且行。管理就在這四字箴言中綻放它的力量。

“日本制造”破局之惑

2017年，日本制造業(yè)可謂“流年不利”。從10月起，日企質(zhì)檢和財務(wù)造假丑聞接二連三被曝光，震驚全球。在這份造假名單里，都是享譽(yù)全球的巨頭企業(yè)，如日本第三大鋼企神戶(hù)制鋼所、日本最大的半導體制造商東芝、世界第一大碳纖維生產(chǎn)商東麗株式會(huì )社等，不一而足。

一時(shí)之間，不少人開(kāi)始唱衰日本制造企業(yè)，聲稱(chēng)其早已“名存實(shí)亡”，精湛的制造工藝與高效的生產(chǎn)效率已是昨日輝煌，曾被奉為圭臬的“工匠精神”和“質(zhì)量管理”也遭到質(zhì)疑。更甚的是，不少企業(yè)造假是長(cháng)期行為。由此現象折射出的是日本制造競爭力的下降，大量企業(yè)面臨艱難轉型。

南開(kāi)大學(xué)日本研究院副院長(cháng)、教育部國別和區域研究基地南開(kāi)大學(xué)日本研究中心副主任張玉來(lái)表示：“核心原因在于，日本制造業(yè)正在擺脫原有的傳統模式，普遍實(shí)施經(jīng)營(yíng)模式轉型，造假丑聞?wù)沁@種模式轉型的表征之一。”

事件持續發(fā)酵，比起一片倒地唱衰，《世界經(jīng)理人》試圖站在另一個(gè)角度，走進(jìn)日本制造業(yè)，追溯其造成今日局面的原因，并探究其日后的去路，以期從這個(gè)鄰國的轉型模板中，找到中國企業(yè)可借鑒之處。

2011年，松下將旗下三洋電機大型家電業(yè)務(wù)出售給海爾集團；2016年，夏普66%股份被郭臺銘的鴻海集團收購；同年，東芝白色家電業(yè)務(wù)控股權被美的集團收購；日本電子產(chǎn)業(yè)五大巨頭日本電氣、富士通和索尼在過(guò)去12年里市值蒸發(fā)了2/3……

毫不夸張地說(shuō)，這些企業(yè)的沒(méi)落可以說(shuō)是日本制造業(yè)的縮影。據日本經(jīng)濟新聞報道，日本勞動(dòng)生產(chǎn)效率創(chuàng )下了1995年以來(lái)的歷史新低：2015年為9.5063萬(wàn)美元，比5年前減少了10%；1996-2015年，日本勞動(dòng)生產(chǎn)率增速僅為0.9%，比世界平均水平低0.4個(gè)百分點(diǎn)，屬于較低的增長(cháng)水平。

日本制造業(yè)何以由盛轉衰？“主要原因包括兩個(gè)方面：一、由于IT和互聯(lián)網(wǎng)等數碼技術(shù)的日益普及，技術(shù)和產(chǎn)品迭代速度加快，使得擅長(cháng)‘在模擬技術(shù)方面慢功出細活’的日本制造十分不適應。二、因為中國制造的快速崛起，日本制造已有的質(zhì)量?jì)?yōu)勢逐步喪失，成本和速度成為競爭的重要方面，在不少領(lǐng)域日本制造在與中國制造的競爭中敗下陣來(lái)。”合眾資源•3A企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司董事長(cháng)劉承元表示。

從日本內部環(huán)境來(lái)講，隨著(zhù)老齡化的趨勢，創(chuàng )造上一代傳統制造優(yōu)勢的老一輩人正在退出舞臺。張玉來(lái)說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)模式的改變讓年輕一代的想法發(fā)生了改變。為了降低成本，日本制造企業(yè)開(kāi)始聘用大量派遣員工，和原來(lái)終身制的員工相比，這些人由于沒(méi)有歸屬感，對企業(yè)的質(zhì)量改善和技術(shù)進(jìn)步都不感興趣。”

海爾CEO張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”興衰更迭終有時(shí)，曾躺在功勞簿里的知名巨頭企業(yè)在時(shí)代的變革下，早已失去往日的光環(huán)。日本制造業(yè)無(wú)論是主動(dòng)轉型還是被動(dòng)轉型，都面臨嚴峻的挑戰。

實(shí)際上，“陰霾”之下，2017年日本制造業(yè)的另一面，是很多企業(yè)已開(kāi)始悄悄布局，而有的企業(yè)已經(jīng)取得顯著(zhù)成效。“我個(gè)人認為，這種‘質(zhì)量滑坡’現象是轉型的必然結果。負面新聞背后，日本早就開(kāi)始轉型了。事實(shí)上，日本制造正在建立一個(gè)新的體系，盡管沒(méi)有形成，但是已經(jīng)走得很遠了。”張玉來(lái)說(shuō)。

從1996年開(kāi)始，登上“世界500強”排行榜的日企逐年銳減，直至2016年讓位于美國和中國，排名第三。有人說(shuō)，這是日本“失去的20年”。很多輿論分析，從這份榜單來(lái)看，日本制造早已走下神壇。但在這背后，日本企業(yè)依舊掌握著(zhù)最核心的專(zhuān)利技術(shù)。2015年國際權威研究機構湯森路透發(fā)表的全球企業(yè)創(chuàng )新排名TOP100榜單里，日本以40家高居榜首，力壓美國的35家。該榜單在2014年之前一直是美國第一名，2014年之后被日本超越，而中國內地無(wú)一入圍。

“世界500強主要以營(yíng)業(yè)收入為參照依據，收入越多排名越靠前。但事實(shí)上，技術(shù)指標更為重要。就好像一個(gè)人塊頭很大，但并不代表他‘結實(shí)’。日本制造轉型的最大特點(diǎn)，是向高附加值化轉化。我考察了十多家日本企業(yè)，他們放棄原來(lái)的多元化戰略，走向單極化趨勢。比如，富士膠卷旗下主要做一兩個(gè)業(yè)務(wù)；奧林巴斯旗下80%是醫療業(yè)務(wù)；日本電產(chǎn)旗下80%都是小型電機。這就是高附加值，不求大而全，而是專(zhuān)而精。”張玉來(lái)說(shuō)。

憑借技術(shù)創(chuàng )新，整個(gè)日本制造業(yè)正在向高附加值產(chǎn)業(yè)轉型，從下游轉向上游，大量企業(yè)拋棄原有低端制造業(yè)，如家電等產(chǎn)業(yè)，轉變?yōu)?span>B2B的高端制造業(yè)。

曾以數碼相機聞名于世的奧林巴斯，在智能手機出現后一度陷入財務(wù)困境。為了力挽狂瀾，奧林巴斯開(kāi)始砍掉低端卡片相機產(chǎn)品線(xiàn)，向醫療B2B領(lǐng)域轉型。經(jīng)過(guò)長(cháng)期的努力，在胃鏡等醫用內鏡領(lǐng)域，奧林巴斯在世界市場(chǎng)占有近七成的份額。奧林巴斯的轉型并非特例，消費類(lèi)電子巨頭尼康、佳能等均關(guān)注醫療業(yè)務(wù)，布局高端產(chǎn)業(yè)。

在物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數據等技術(shù)的興起和逐漸普及下，日本制造也早已開(kāi)始將觸角伸向相關(guān)領(lǐng)域。于2012年剝離消費電子業(yè)務(wù)的日立，在基礎設施方面，其確立了“電力、能源”、“城市”核心板塊。在中國市場(chǎng)，日立則側重于提供智能物流服務(wù)，目前日立已攜手中國重慶市推進(jìn)智能城市開(kāi)發(fā)。張玉來(lái)說(shuō)：“日立其實(shí)是在做一整套系統，它最大的特點(diǎn)是，不是一次性提供產(chǎn)品就結束了，后續的保養、維護和系統升級等服務(wù)都需要它。” 實(shí)際上，這也是日企轉型的重要特征。“僅僅只是產(chǎn)品提供無(wú)法實(shí)現價(jià)值最大化，因此日企普遍提出向‘服務(wù)商、解決方案商’轉型，以后續服務(wù)和個(gè)性化解決方案來(lái)提高附加值。”張玉來(lái)補充。

2018年拉斯維加斯CES展會(huì )上，豐田純電動(dòng)概念車(chē)首次亮相展會(huì )，有別于以往的傳統車(chē)型。對技術(shù)變化異常敏感的豐田社長(cháng)豐田章男說(shuō)到：“技術(shù)在我們的行業(yè)正在迅速發(fā)生變化。”他還疾呼：“在接下來(lái)的100年里，沒(méi)有人能保證傳統汽車(chē)制造商會(huì )繼續在出行領(lǐng)域發(fā)揮重要作用。一場(chǎng)關(guān)鍵的戰斗已經(jīng)開(kāi)始了，不是輸贏(yíng)，而是生死攸關(guān)。”

這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰斗，日本制造比想象中的步伐更早更快。麥肯錫2013年發(fā)布研究報告，羅列了有望改變生活、商業(yè)和全球經(jīng)濟的12大新興顛覆性技術(shù)，目前日本已全力投入這十二個(gè)方面，而且90%已經(jīng)做到世界前三。某些科研甚至做到了世界第一，比如大數據云計算、新材料、資源再利用、能源存儲、機器人等。不可置否的是，不論日本是否真的“失去了這20年”，現在的日本制造業(yè)都已經(jīng)牢牢占據了產(chǎn)業(yè)鏈的高端，并如同那位豐田社長(cháng)所言，日本制造正在為領(lǐng)先下個(gè)100年而努力。

日本制造的管理理念和模式曾聞名全球，影響力巨大。日本生產(chǎn)制造的管理方法諸多，如5S、精益生產(chǎn)等，都非常經(jīng)典。然而，在新技術(shù)的發(fā)展下，單一追求質(zhì)量的精進(jìn)，造成邊際成本的上升，從而導致生產(chǎn)效率下降。

因此，近來(lái)越來(lái)越多的日企開(kāi)始引進(jìn)西方經(jīng)營(yíng)管理模式，不再像以往一樣，把質(zhì)量當成一個(gè)最重要的指標。正如株式會(huì )社小松制作所（即小松集團）原會(huì )長(cháng)坂根正弘所言，“質(zhì)量問(wèn)題已很少提交董事會(huì )層面進(jìn)行討論”，現在董事會(huì )關(guān)心的是業(yè)績(jì)、財務(wù)報表，怎么取得最高附加值的目標。從這一點(diǎn)來(lái)看，日本制造正在試圖改革公司治理模式來(lái)提升管理效率。當然，變革有利有弊，在一味追求業(yè)績(jì)后，日企造假行為弊端頻現，而有利的一面則是效益真正得到提升。

在這一方面，上世紀的索尼走在最前面，引進(jìn)西方的績(jì)效管理模式。經(jīng)過(guò)長(cháng)期努力，終于逐漸盈利，2017年索尼營(yíng)業(yè)利潤增長(cháng)超過(guò)了340%。在日本制造業(yè)整體萎靡的情況下，索尼的逆襲讓人眼前一亮。“索尼的公司治理模式已經(jīng)完全歐美化了。以索尼為代表，其他企業(yè)都在向這個(gè)方向轉型。”張玉來(lái)說(shuō)。

與注重“家文化”的日式管理不同，西方績(jì)效管理強調將薪酬與工作成果直接掛鉤。在講求“終身雇傭制”、“年功序列工資制”的日企中，績(jì)效管理體系可以通過(guò)更為靈活、合理的薪酬體系來(lái)強化員工有效行為，激勵員工創(chuàng )新能力的提高。

然而，績(jì)效考核如同一把雙刃劍，它能有效提升組織績(jì)效，但也可能同時(shí)削弱員工積極性。正如那篇流傳甚廣的熱文《績(jì)效主義毀了索尼》所述：“激情團隊、團隊精神和挑戰精神正在消失,而這一切都是從1995年左右索尼實(shí)施績(jì)效主義開(kāi)始的。”盡管現在的索尼已經(jīng)扭虧為盈，關(guān)于績(jì)效主義的褒貶仍舊爭議不斷。因此，日企管理模式的普遍轉型是否能取得適用于今天的日本制造的效果，現在也無(wú)法過(guò)早蓋棺定論。

不論如何，管理模式也需要適應時(shí)代和企業(yè)的基本情況，曾以工匠精神聞名于世的日本制造，其質(zhì)量管理模式在當今時(shí)代仍有積極作用。同樣是站在當今節點(diǎn)的中國企業(yè)，日本制造的轉型和管理值得借鑒。

張玉來(lái)說(shuō)：“中國企業(yè)總說(shuō)彎道超車(chē)，這種可能性也有，但是我們應該先知道人家是怎么做的，不然你很難做到彎道超車(chē)。比如，日本制造為什么強，日本制造做得最好的一點(diǎn)是，一點(diǎn)一滴的在細節上進(jìn)行改進(jìn)，也就是精益生產(chǎn)。從全球來(lái)看，中國制造的競爭力還是很強的，但是強在低成本，因此可以好好學(xué)習日本企業(yè)的經(jīng)驗。中國企業(yè)作為后發(fā)者，可以沒(méi)有包袱地去接受新技術(shù)，然后再把日本傳統的基因借鑒過(guò)來(lái)，那我們會(huì )更快地走在前面。從轉型來(lái)看，日本的布局也警醒著(zhù)我們，中國的傳統企業(yè)也可以借鑒其經(jīng)驗轉型升級。”

VUCA時(shí)代如何構筑供應鏈競爭優(yōu)勢？

企業(yè)間的競爭已不再是一個(gè)企業(yè)對一個(gè)企業(yè)的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭! 英國供應鏈管理專(zhuān)家馬丁·克里斯托弗這句話(huà)越來(lái)越被中國企業(yè)接受，并在供應商大會(huì )等場(chǎng)合被高頻引用。但如何實(shí)現供應鏈競爭優(yōu)勢，并帶來(lái)可持續的業(yè)績(jì)增長(cháng)，卻并不是所有企業(yè)都清晰。我把它提煉為供應鏈變革咨詢(xún)六步法：一條主線(xiàn)判趨勢，兩點(diǎn)抓住大發(fā)展，三角作戰贏(yíng)客戶(hù)，四項指標巧平衡，五大職能抓管理，六維系統定計劃。

判斷趨勢，要看一條主線(xiàn)。這條主線(xiàn)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是供需關(guān)系！供應鏈（supply chain）是個(gè)端到端的流程，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為中心，所以正確的翻譯應是供需鏈。企業(yè)內部往往有許多產(chǎn)品線(xiàn)，有些產(chǎn)品系列需求旺盛增長(cháng)，做年度規劃時(shí)可以適度提高產(chǎn)能、做好供應資源提前建設。而有些產(chǎn)品線(xiàn)需求日益萎縮，這時(shí)不僅要控制庫存,也要在供應鏈伙伴之間進(jìn)行及時(shí)充分的信息共享。

2017年各行業(yè)出現了一波環(huán)保、停產(chǎn)、斷供、漲價(jià)亂象。這種趨勢動(dòng)因沒(méi)變，在2018年還會(huì )延續，只是漲跌、斷供與積壓會(huì )瞬間變化，如同這幾年房市一樣詭異，這種外部環(huán)境稱(chēng)之為VUCA（烏卡）。VUCA指供需關(guān)系越來(lái)越動(dòng)蕩：無(wú)常、復雜、模糊。這種外部環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生的影響如圖示一。

由此，對企業(yè)提出高的協(xié)同要求：企業(yè)內部必須打破部門(mén)墻、建立協(xié)同機制；企業(yè)外部要加強與客戶(hù)、供應商上下游之間的信息溝通，建立更緊密的伙伴關(guān)系。

企業(yè)做供應鏈變革，要先描繪出自己企業(yè)的供應鏈結構。圖示二是一個(gè)通用型的供應鏈結構。

供應鏈這個(gè)示意圖很簡(jiǎn)單，它只是一個(gè)靜態(tài)的、物理的構成。在企業(yè)競爭中，這種結構并不會(huì )自己產(chǎn)生價(jià)值。相反，企業(yè)內部由于金字塔型的管理結構，不合理的KPI設計，直接導致的是跨部門(mén)之間的沖突與內耗。典型場(chǎng)景是銷(xiāo)售總是攻擊供應鏈不能及時(shí)交貨引發(fā)客戶(hù)不下或少下訂單，而供應鏈則回應這是銷(xiāo)售預測不準造成的；而企業(yè)外部，企業(yè)與供應伙伴之間經(jīng)常利用信息不對稱(chēng)或自己的強勢地位開(kāi)展所謂的降本、降庫存活動(dòng)，把供應伙伴當作壓迫的對象；客戶(hù)與供方之間，嘴上都說(shuō)合作共贏(yíng)，干起來(lái)卻是激烈的博弈。在VUCA年代，不能同舟共濟形成合力，各打算盤(pán)互相拆臺，雙輸就會(huì )大概率發(fā)生。

這種情形有些像參加劃龍舟比賽，劃龍舟時(shí)，往往有一鼓手，只負責喊號子，敲鼓點(diǎn)，所有人依據他的鼓點(diǎn)來(lái)協(xié)調自己的動(dòng)作，形成團隊合力，爭奪勝利，這個(gè)鼓手就是劃龍舟團體的協(xié)同點(diǎn)。如何找企業(yè)供應鏈的協(xié)同點(diǎn)呢？咨詢(xún)中，我們通過(guò)問(wèn)管理團隊一個(gè)問(wèn)題來(lái)引導企業(yè)找出自己的協(xié)同點(diǎn)：如果要使我們收入翻一倍，我們需要圍繞供應鏈哪個(gè)環(huán)節？是供應商環(huán)節？生產(chǎn)線(xiàn)？經(jīng)銷(xiāo)商渠道？還是最終的客戶(hù)？

每家企業(yè)的答案都不同，一家給整車(chē)廠(chǎng)提供配套的零部件企業(yè)，發(fā)現必須做的一個(gè)環(huán)節是客戶(hù)環(huán)節。找到客戶(hù)環(huán)節作為協(xié)同點(diǎn)后，再找收入公式：收入=客戶(hù)數*訂單數*訂單金額，通過(guò)追問(wèn)客戶(hù)數、訂單數、訂單金額，哪個(gè)因子最有潛力？再討論這個(gè)因子如何擴大，管理層的思路就更加聚焦與清晰。

找到協(xié)同點(diǎn)后，還要問(wèn)第二個(gè)問(wèn)題是：如果我們收入翻一倍，供應鏈哪個(gè)環(huán)節會(huì )拉我們的后腿？改善哪個(gè)環(huán)節貢獻的潛力最大？這個(gè)環(huán)節我們要找的是瓶頸點(diǎn)。有一家深圳企業(yè)，發(fā)現采購系統經(jīng)常供貨不及時(shí)，質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，如果收入再翻一倍，一定會(huì )栽在這上面。所以最終定下來(lái)供應鏈系統瓶頸點(diǎn)是采購系統，將其當作2018年重點(diǎn)項目。

企業(yè)參與市場(chǎng)競爭的作戰部隊，簡(jiǎn)單說(shuō)是陸�？占瘓F軍作戰。企業(yè)里研發(fā)是空軍，設計出爆品，可以從空中立體打擊，可以彌補營(yíng)銷(xiāo)與供應鏈的不足，典型企業(yè)是蘋(píng)果。營(yíng)銷(xiāo)是海軍，紅海、藍海通過(guò)準確的市場(chǎng)定位與營(yíng)銷(xiāo)手段，引發(fā)客戶(hù)大量下單，典型企業(yè)是小米。而供應鏈系統是地面部隊，對外保證按合乎客戶(hù)期待的質(zhì)量、按客戶(hù)期待的交付、客戶(hù)接受的價(jià)格，以及好的客戶(hù)體驗，對內要控制總成本與庫存水平，持續改善；典型企業(yè)是豐田。

海陸空集團軍如果高效協(xié)作，就構成了企業(yè)的價(jià)值鏈系統。且只有供應鏈與產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售協(xié)同融合，才能真正創(chuàng )造價(jià)值。華為鐵三角就是價(jià)值鏈三角協(xié)同的一個(gè)典范。當然，華為的鐵三角也不是提前設計的，是教訓后的產(chǎn)物，華為曾在蘇丹電信項目上慘丟大單，被競爭對手的方案碾殺，項目丟單且丟人。事后總結，發(fā)現企業(yè)內部設計、銷(xiāo)售、供應鏈各自為政，本位主義嚴重，項目缺乏有效溝通。華為痛定思痛，決定打破部門(mén)墻，把作戰各部門(mén)人員納入一個(gè)鐵三角模型，“以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的作戰單元”。

華為鐵三角給供應鏈從業(yè)者什么啟示呢？一是跨部門(mén)協(xié)同，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是大客戶(hù)、小組織、高協(xié)同、快響應。二是供應鏈人要更主動(dòng)，因為客戶(hù)滿(mǎn)意是以供應鏈最終交付來(lái)實(shí)現的，所有的壓力都會(huì )轉移到供應鏈職能身上，供應鏈管理者必須能夠橫向溝通，提前介入、主動(dòng)參與，而非事后等待或抱怨。

我一位好友臨危授命接手供應鏈總監，他抓住供應鏈管理的核心迅速撥亂反正，我將其做法進(jìn)行了整理，貢獻給大家：1.上任即拜訪(fǎng)公司最重要的客戶(hù)3家以上；2.詢(xún)問(wèn)客戶(hù)，上一年度你對我們公司還滿(mǎn)意的3點(diǎn)是什么（優(yōu)勢）；3.新的一年，你希望我們公司改變或提升的3點(diǎn)是什么（不滿(mǎn)）；4.你覺(jué)得我們競爭對手做的好的有哪些（標桿）；5.貴司供應鏈管理是如何做的，新年有哪些規劃需要我們配合（趨勢）。

做了細致的調查后，回到公司有的放矢，與老總、銷(xiāo)售、研發(fā)、供應鏈開(kāi)研討會(huì )，通報情況，集體討論對策，確定了大家一致的工作方向，事半功倍。

管理的核心：管好三大中心

由于惠普公司（HP）的培養，我在1990及1991年在美國加州灣區上班時(shí)，晚上去圣塔克拉拉大學(xué)（Santa Clara University）拿到MBA學(xué)位。我特別能夠理解實(shí)務(wù)經(jīng)驗的重要性。

以財務(wù)三表（資產(chǎn)負債表、損益表、現金流量表）的損益表為例子，我在職業(yè)生涯中就用的很多，是我在管理上不可或缺的重要工具之一。而這些應用是在學(xué)校上課時(shí)學(xué)不到的。

損益表最簡(jiǎn)單的表現方式就是：利潤=營(yíng)收-成本。稍加展開(kāi)就是：利潤=營(yíng)收-制造成本-管銷(xiāo)研費用；其中：營(yíng)收-制造成本=毛利。

這些是學(xué)過(guò)財務(wù)的都知道的基本道理。如何用在管理上呢？依據損益表公式，組織可以分別分類(lèi)成三種預算中心。利潤中心：負責營(yíng)收和獲利目標。成本中心：負責管控制造成本。費用中心：負責管控管銷(xiāo)研的預算、目標的訂定、執行與達成。

利潤中心通常是由產(chǎn)品線(xiàn)部門(mén)擔當，因為他們負責整個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的規劃，整個(gè)產(chǎn)品生命周期的管理。作為一個(gè)企業(yè)CEO，最難的工作之一就是訂定利潤中心的營(yíng)收和獲利目標。

營(yíng)收來(lái)自新產(chǎn)品和現有產(chǎn)品、新客戶(hù)和現有客戶(hù)。我只舉比較成熟穩定的現有產(chǎn)品和現有客戶(hù)為例，這一塊是企業(yè)的持續現金來(lái)源，一定要追求營(yíng)收獲利成長(cháng)。

在營(yíng)收成長(cháng)率中，必須包括產(chǎn)業(yè)成長(cháng)率加上市場(chǎng)份額的成長(cháng)目標。而積極爭取營(yíng)收成長(cháng)，勢必要在價(jià)格上競爭，但如何確保獲利呢？由于這是成熟穩定的業(yè)務(wù)，獲利要來(lái)自效率的提升。這就要靠預算的訂定、執行、管控了。

我通常使用的經(jīng)驗法則是：一旦營(yíng)收成長(cháng)率定了，比如說(shuō)20%，那么費用成長(cháng)率不得超過(guò)10%，人員成長(cháng)率不得超過(guò)5%。因為人是費用的主要來(lái)源，人也是生產(chǎn)力、效率的來(lái)源。人員是成本提高的源頭，但也是提升產(chǎn)能的關(guān)鍵。

接著(zhù)談?wù)劤杀局行�，通常是生產(chǎn)制造部門(mén)。在不影響產(chǎn)品品質(zhì)和可靠性的前提下，成本中心要追求降低成本。這個(gè)對制造業(yè)廠(chǎng)商，不管是代工或 ODM，都尤其重要。對于傳統產(chǎn)業(yè)也是核心競爭力的關(guān)鍵。

舉個(gè)傳統產(chǎn)業(yè)例子做參考。我在20世紀80年代引進(jìn)惠普技術(shù)，幫臺塑集團在臺灣桃園南蓋了第一座PCB廠(chǎng)，有幸接觸了解許多臺塑的管理模式，其中最有名的就是“合理化運動(dòng)”。

合理化運動(dòng)雖然對于許多人來(lái)說(shuō)耳熟能詳，但真正了解的人并不多。其實(shí)在石化塑膠的傳統產(chǎn)業(yè)要能勝出，就要靠管理和自動(dòng)化來(lái)降低成本。所謂“合理化”，就是給你一個(gè)不合理的目標，逼得你要跳出常規的框框，產(chǎn)生創(chuàng )新創(chuàng )意的流程改善和自動(dòng)化，來(lái)達成這個(gè)看似不合理的目標。

然而，臺塑集團也不是只給事業(yè)部不合理目標就放手不管。他們在集團中央總管理處下設自動(dòng)化小組，結合自動(dòng)化專(zhuān)家和資源，協(xié)助下屬單位成立各種自動(dòng)化專(zhuān)案，以達到降低成本增加營(yíng)收獲利的目標。

最后談?wù)勝M用中心。預算在毛利里面支出的部門(mén)，包括管理、銷(xiāo)售、研發(fā)，都是費用中心。不同于成本中心永遠追求降低成本的目標，費用中心的費用預算太低的話(huà)，反而會(huì )傷害到短中長(cháng)期的營(yíng)收和獲利。

我管理費用中心經(jīng)常用的方法，就是“偷雞也要蝕把米”。米就是部門(mén)的費用預算，到底要蝕多少米？雞就是部門(mén)目標，雞在那里？值得不值得偷？偷就是行動(dòng)計劃，怎么偷？偷得到偷不到？

話(huà)說(shuō)到這里，也該總結一下。臺灣的制造業(yè)，尤其是電子代工業(yè)，由于彼此的殺價(jià)競爭以追求營(yíng)收和規模，出現了施振榮先生說(shuō)的“微笑曲線(xiàn)”現象，導致電子制造業(yè)毛利只有3%、4% 的“茅山道士”（毛三到四）現象，在經(jīng)濟不景氣時(shí)保一保二，甚至虧損。沒(méi)有了毛利，只有砍成本。更別提投資研發(fā)及品牌的長(cháng)遠競爭力了。

服務(wù)業(yè)不同于制造業(yè)，應該是以創(chuàng )新創(chuàng )意創(chuàng )造價(jià)值來(lái)得到利潤；因此制造業(yè)追求降低成本，服務(wù)業(yè)追求價(jià)值創(chuàng )造。制造業(yè)的成本中心是營(yíng)收獲利的主要來(lái)源，服務(wù)業(yè)的費用中心則是創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵。

由于電子制造業(yè)占臺灣GDP的比重太大，對臺灣的各種產(chǎn)業(yè)都產(chǎn)生了巨大影響，形成了臺灣的一種特殊制造文化。

食品業(yè)雖然是一種傳統產(chǎn)業(yè)，但是食品業(yè)的毛利很高，因為食品的研發(fā)、品牌、通路等都是一種消費者的價(jià)值創(chuàng )造，材料成本從來(lái)不是食品業(yè)的主要成本。但是近來(lái)臺灣的食安問(wèn)題都來(lái)自于業(yè)者的“制造思維”，一味的追求降低成本，不顧及食品安全問(wèn)題及企業(yè)的風(fēng)險和形象。

餐廳從任何角度看都是服務(wù)業(yè)。餐廳要賺錢(qián)，就要靠回頭客，回頭客除了看上餐廳的美食之外，服務(wù)更是吸引他們回頭的主要因素。中國大陸有名的海底撈火鍋連鎖餐廳，靠的就是超乎客戶(hù)期待的服務(wù)。

臺灣之光的鼎泰豐餐廳，曾發(fā)生了一起事件并上了新聞版面。一位顧客爆料，要求炒飯加醬油，鼎泰豐要加收50元；媒體報導之后，鼎泰豐惱羞成怒，在媒體上宣布，即使客戶(hù)要付錢(qián)，也不接受任何客戶(hù)的特殊要求。

這個(gè)或許可以說(shuō)鼎泰豐是店大欺客。但是我認為深層的原因是制造思維的影響所及。制造業(yè)講求6個(gè)標準差（Six Sigmas，又譯為“六西格瑪”），這個(gè)概念最早由摩托羅拉提出的品管統計理論，已經(jīng)廣為制造業(yè)奉為準則。但是服務(wù)業(yè)講求的是“殊途同歸”，每個(gè)客戶(hù)的要求都不盡相同。

以上觀(guān)點(diǎn)，有興趣的可以去買(mǎi)一本《Human Sigma》，臺灣翻譯成《人性也有標準差》。這本書(shū)里詳細的敘述了制造業(yè)的六個(gè)標準差與服務(wù)業(yè)的人性標準差的區別。

鼎泰豐基本上已經(jīng)把自己定位為制造業(yè)，它的炒飯是按照SOP（Standard Operation Procedure：標準作業(yè)程序）制造出來(lái)的，客戶(hù)不能夠有自己的口味嗜好，鼎泰豐已經(jīng)幫你決定了你的口味。這就是標準的制造業(yè)者的量產(chǎn)思維。服務(wù)？客制化（定制化）？門(mén)都沒(méi)有。

企業(yè)如何去庫存？

在嚴峻的經(jīng)濟形勢下，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于“消滅”庫存，成為游刃自如的“輕公司”。其實(shí)庫存管理不僅是在經(jīng)濟危機時(shí)適用，而且是企業(yè)在任何時(shí)候都必須注意的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)除了固定資產(chǎn)以外，還有大量的流動(dòng)資產(chǎn)，而庫存部分在流動(dòng)資產(chǎn)當中舉足輕重。本期專(zhuān)欄就請大家來(lái)聽(tīng)聽(tīng)魯老師對這個(gè)問(wèn)題的看法。

一般而言，庫存通常占一個(gè)企業(yè)總資產(chǎn)的35％左右，把它的比例降下來(lái)尤其重要。固定資產(chǎn)是企業(yè)的“肉”，而流動(dòng)資產(chǎn)才是企業(yè)的“血”，“血”比“肉”更加重要。那么，庫存對于企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著(zhù)什么呢？

一個(gè)企業(yè)的庫存多并不是說(shuō)這個(gè)企業(yè)缺“血”，而是它的“血”凝固了，不流動(dòng)了。在企業(yè)效益不好的時(shí)候，現金流隨之減少，而提高流動(dòng)資產(chǎn)的速動(dòng)比，就能夠提高總資產(chǎn)的使用效率。

其實(shí)，產(chǎn)成品庫存過(guò)多的癥結在于產(chǎn)品滯銷(xiāo)，即產(chǎn)成品不對路。這樣的企業(yè)，其思路還停留在做出產(chǎn)品去賣(mài)，而非市場(chǎng)需要什么企業(yè)再倒過(guò)來(lái)去做。產(chǎn)成品的問(wèn)題解決了，原材料的問(wèn)題不也解決了嘛？

也就是說(shuō)企業(yè)庫存過(guò)多的根源在于他們做的是銷(xiāo)售而非營(yíng)銷(xiāo)。存貨看起來(lái)是產(chǎn)品堆在倉庫里出不去，實(shí)際上產(chǎn)品本身就有問(wèn)題。我們以前說(shuō)過(guò)，把企業(yè)的產(chǎn)品比作嬰兒，顧客就是產(chǎn)品的父親，很多企業(yè)“嬰兒”一出生就成了“沒(méi)爹的孩子”。所以，庫存管理不能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，而是必須實(shí)施以市場(chǎng)為導向的戰略性庫存管理，即采用從市場(chǎng)需求出發(fā)的倒逼機制。解決庫存過(guò)多的問(wèn)題，最核心的是要把握市場(chǎng)，否則做出來(lái)的產(chǎn)品肯定是積壓。

我們去一家企業(yè)，要考察其營(yíng)銷(xiāo)做得怎么樣，通常會(huì )先去看看其產(chǎn)成品倉庫。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應該打造核心的主打產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品線(xiàn)很長(cháng)，產(chǎn)品種類(lèi)繁多，卻缺乏主打產(chǎn)品。

除了產(chǎn)品的戰略管理，企業(yè)在戰術(shù)上又如何解決存貨問(wèn)題呢？我認為，大量的中小企業(yè)基礎管理薄弱，缺乏存貨管理制度。他們買(mǎi)了東西就放著(zhù)，小到一支筆，大到成百上千噸的原材料，對于不少企業(yè)來(lái)說(shuō)只有“保管”的概念。一些企業(yè)即使有存貨管理制度，卻一直沒(méi)有認真執行，制度形同虛設。

這些企業(yè)要加強基礎管理，包括5S管理、ISO標準化管理，建立庫存盤(pán)點(diǎn)制度，有條件的企業(yè)要上ERP進(jìn)行電子化庫存管理，建立計算機存貨管理系統，對存貨進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的了解。任何一次采購都必須通過(guò)這個(gè)環(huán)節，以確定企業(yè)的安全庫存量與經(jīng)濟訂貨批量。這樣既避免了缺貨，又使存貨成本降到最低。對于原材料的使用，要采取先進(jìn)先出的原則，否則早期采購的原材料容易過(guò)期報廢。

企業(yè)除了建立完善并嚴格執行存貨管理制度之外，在降低存貨方面還有一些策略。例如，存貨管理還需要企業(yè)財務(wù)部門(mén)的配合，一些企業(yè)的財務(wù)管理僅僅是核算會(huì )計，并沒(méi)有轉為管理會(huì )計。財務(wù)部門(mén)與管理部門(mén)缺乏聯(lián)系機制，對企業(yè)庫存沒(méi)有起到監督與保障作用。不少中小企業(yè)的采購部門(mén)擁有很大的權力，技術(shù)部門(mén)與品質(zhì)保障部門(mén)沒(méi)有參與其中，因此容易導致原材料的不合格而產(chǎn)生存貨。在企業(yè)采購中，采購部門(mén)需要與銷(xiāo)售部門(mén)形成聯(lián)動(dòng)機制，對采購進(jìn)行歸口管理，權責分明，互相制約，在途產(chǎn)成品由銷(xiāo)售部門(mén)負責，在途原材料由采購部門(mén)負責。這樣的采購能充分與市場(chǎng)接軌，從而有效降低庫存。

不僅企業(yè)的財務(wù)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等兄弟部門(mén)應當參與到庫存管理中來(lái)，在企業(yè)與供應商之間也應該建立聯(lián)系。不少中小企業(yè)與供應商之間沒(méi)有長(cháng)期的合作關(guān)系，通常是哪里便宜從哪里采購，什么時(shí)候便宜什么時(shí)候多采購。這樣缺乏規劃的采購，從短期看某一筆采購可能是便宜的，但他們對資金使用成本缺乏考慮，目光短視的盲目采購會(huì )導致庫存過(guò)多，而且不同批次、不同賣(mài)家采購的原材料差別往往會(huì )導致質(zhì)量不穩定。企業(yè)應當與供應商建立長(cháng)期的戰略合作關(guān)系，實(shí)行戰略采購。

對于擁有眾多分（子）公司的大中型企業(yè)，可以通過(guò)“集中采購，分散使用”的方法，并通過(guò)第三方物流隨時(shí)進(jìn)行系統調度，降低安全庫存量。不少企業(yè)如果單獨采購，每個(gè)分（子）公司的庫存量有30％，而通過(guò)集中采購庫存量能夠下降到20％。充分利用第三方物流，可以使企業(yè)的庫存管理發(fā)揮到極致，甚至做到零庫存管理。

其實(shí)，不僅僅在倉庫里的原材料或者產(chǎn)成品是庫存。錢(qián)已經(jīng)付了，而還沒(méi)到公司的原材料也是庫存；產(chǎn)品已經(jīng)出去了，而錢(qián)還沒(méi)收到也是庫存，這兩種叫做在途庫存。很多企業(yè)為了拉動(dòng)銷(xiāo)售而盲目鋪貨，導致應收賬款過(guò)于龐大，同時(shí)產(chǎn)生存貨。企業(yè)應當與渠道商建立長(cháng)期穩定的戰略關(guān)系，而非無(wú)限制地增加客戶(hù)網(wǎng)點(diǎn)。

不少企業(yè)出口的產(chǎn)品在物流上花費很長(cháng)時(shí)間，增加了在途的存貨，錯過(guò)了銷(xiāo)售的最佳時(shí)機。在很多企業(yè)，物流成本占產(chǎn)品成本的50％，其中35％屬于在途存貨。企業(yè)應該想辦法縮短在途時(shí)間。

來(lái)源：浙江大學(xué)企業(yè)家學(xué)院 2018-03-14 返回目錄

如何激活個(gè)體與組織？

很高興跟大家討論這個(gè)話(huà)題。在過(guò)去的六年中，大部分的企業(yè)都面臨外部環(huán)境和技術(shù)的挑戰。我們都像小孩子一樣，知道前程很光明，未來(lái)空間很大，但也充滿(mǎn)了疑惑。這就使我做組織研究時(shí)就要討論這個(gè)話(huà)題。

六年前，我們說(shuō)的最多的一個(gè)詞就是「變」。當時(shí)我就告訴大家，如果我們能夠「變」，能夠與變化共舞，我們是有機會(huì )的�？傻饺昵�，我們就不能只講「變」了，我們會(huì )講另外一個(gè)詞「不確定性」。

「不確定性」跟「變」差異到底在哪里？就在三個(gè)方面面。它變得更復雜、更多維，更不可預測。

比如，我們看到美國總統選舉，英國脫歐，各種產(chǎn)業(yè)被調整，我們會(huì )覺(jué)得，好像你連預測都不能做了，你看到的就是「黑天鵝」滿(mǎn)天飛。我們理解了「不確定性」是不是就可以了呢？又不行，去年開(kāi)始，我們講的最多的一個(gè)詞叫「數字化生存」。連「不確定性」好像都不太夠了。

2.今天在做任何商業(yè)活動(dòng)時(shí)，都要加「時(shí)間軸」

「數字化生存」最大的可能是什么？它到底調整了什么東西？其實(shí)有兩個(gè)。

第一，技術(shù)。今天的技術(shù)層出不窮，我們還在談互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候已經(jīng)覺(jué)得落后了。我們開(kāi)始談物聯(lián)網(wǎng)，在談物聯(lián)網(wǎng)時(shí)覺(jué)得又落后了，我們要談AI。我們談AI好像又落后了，我們要談生命技術(shù)。技術(shù)的速度非常的快。

第二，速度。技術(shù)普及的速度非�？�。所有的新技術(shù)，你在談它時(shí)，你會(huì )發(fā)現它已經(jīng)改變了你的生活，它已經(jīng)在你的生活當中被呈現。普及的速度變得非�？�。

這樣的變化導致了今天在做任何商業(yè)活動(dòng)時(shí)，都要加「時(shí)間軸」。

為什么「時(shí)間軸」一定要加進(jìn)去？因為三樣東西以不可思議的速度在縮短。

我曾經(jīng)用十年專(zhuān)注做中國管理杰出獎的評選，2017年剛好是第十年。在2016年之前，我在評中國最好的管理杰出模式時(shí)發(fā)現，入選的8個(gè)企業(yè)基本都是超過(guò)15年、20年的生命周期。但2017年我遇到了一個(gè)巨大的變化，入選的8個(gè)企業(yè)中有5個(gè)創(chuàng )業(yè)時(shí)間沒(méi)超過(guò)5年就成為最好的企業(yè)了。

今天的企業(yè)壽命跟我們想象的不一樣，以前講一個(gè)企業(yè)的品牌，要50年，100年來(lái)見(jiàn)。今天一個(gè)品牌讓全世界都知道只需要兩年，甚至一年。就像我們看到的共享單車(chē)、滴滴，時(shí)間非常短，這是一個(gè)變化。

今天講的最多的一個(gè)詞叫「碎片化」。我自己是做知識工作者的，知識工作者最大的挑戰是怎樣跟碎片化做組合。

這些都在以前所未有的速度在縮短。這使我們要清楚的知道一件事情，今天任何行業(yè)和任何產(chǎn)業(yè)之間都出現了「斷點(diǎn)」。就是從工業(yè)化和數字化之間有一個(gè)斷點(diǎn)。那么，什么是「斷點(diǎn)」？就是任何的產(chǎn)業(yè)中都是一個(gè)非連續的概念。也正因它是非連續的，所以我們會(huì )看到一個(gè)非常有意思的東西，今天大部分的商業(yè)的底層邏輯是變的。

以前的底層邏輯源于工業(yè)邏輯，我們認為增長(cháng)一定是線(xiàn)性的、可預測的。但今天我告訴各位，其實(shí)是沒(méi)辦法預測的。你的績(jì)效沒(méi)被預測是一個(gè)挺可怕的事情。也就是說(shuō)，更多的危機，更多的不可能，更多的東西你可能是不知道。

在這種情況下，我們發(fā)現技術(shù)使跨界和增長(cháng)發(fā)生了改變，這種改變就像比爾·蓋茨說(shuō)的那樣，我們常常高估了近一兩年的變化，卻低估了在這個(gè)過(guò)程中很長(cháng)的改變。這些改變一旦出現就是突變。

大家一定特別注意那種爆發(fā)式的增長(cháng)，這是你一定要非常小心的。因為這些就會(huì )使我們在技術(shù)的力量下，我們所看到的變化超乎想象。也正是底層邏輯的改變，讓價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值獲取的方式變了。

我最近一直泡在零售里。它最大的變化是什么？我們以前講零售，就關(guān)心三個(gè)最重要的核心價(jià)值：貨、場(chǎng)、人。開(kāi)店一定要選在人流中，一定要有琳瑯滿(mǎn)目的貨，一定要把現場(chǎng)管好。

但「斷點(diǎn)」出現，新零售說(shuō)的不是這三樣東西。新零售最關(guān)心的是什么？

第一，物流。最關(guān)心的不是人，實(shí)際上是物流，這就變了。它圍繞的不是人這個(gè)概念，而圍繞物流這個(gè)概念去做。

第二，體驗。它不關(guān)心那個(gè)場(chǎng)，它關(guān)心體驗。非常多的新零售都有餐飲，原因就是有更大的體驗。

第三，方便。它也不關(guān)心貨，它關(guān)心怎么提供方便。貨實(shí)際上是沒(méi)有邊界的，如果我能把所有的貨沒(méi)有邊界的提供給你，提供這個(gè)方便的時(shí)候，就改變了零售的最核心的三個(gè)要素。

當它把人、貨、場(chǎng)這三個(gè)要素改掉時(shí)，數字化就帶來(lái)了無(wú)比的美好。零售行業(yè)被斷點(diǎn)打開(kāi)之后，它被重新定義煥發(fā)出來(lái)的爆發(fā)式增長(cháng)是超乎想象的。新零售帶來(lái)的新價(jià)值，使這個(gè)歷史最悠久的行業(yè)發(fā)生了全新的革命，在技術(shù)的幫助下煥發(fā)青春。這就是我告訴各位，價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值獲取的方式完全變了。

如果你用傳統的零售去看，你就沒(méi)有機會(huì )。今天無(wú)論是阿里、騰訊，還是京東，他們以全新的方式進(jìn)入，整個(gè)零售市場(chǎng)就被全部調整了。

這指什么？就是你的創(chuàng )造方式和獲取方式全變了。我希望大家理解你所在的領(lǐng)域和行業(yè)重新定義的是什么？這四個(gè)要素全變了。

從產(chǎn)品來(lái)講，我們以前關(guān)注交易價(jià)值，大家非常在意價(jià)格。今天最關(guān)注的是使用價(jià)值。

我們以前關(guān)注大眾市場(chǎng)，今天是人人市場(chǎng)，每個(gè)人都是市場(chǎng)。

我們之前關(guān)注客戶(hù)的個(gè)體價(jià)值，今天關(guān)注他的群體價(jià)值。

我們之前看行業(yè)是有邊界約束的，今天是跨界協(xié)同的。

這就使得你對所有行業(yè)的認知做很多調整。如果你不去調整，你就沒(méi)法跟上。如果我們還在用原來(lái)的邏輯，就會(huì )被淘汰。

我們今天管理中遇到的最大的挑戰就是你原有的核心競爭力對你是個(gè)陷阱。我以前在新希望的時(shí)候，大家知道我有三年的任期，帶這個(gè)企業(yè)轉型。我跟他們講的最多的一句話(huà)就是我從不擔心你沒(méi)有農業(yè)經(jīng)驗，因為你在農業(yè)中超過(guò)30年。但我最擔心的是你不知道明天農業(yè)長(cháng)什么樣？如果你不知道明天農業(yè)長(cháng)什么樣子，就要被淘汰。

在這樣一個(gè)變化中，商業(yè)的本質(zhì)沒(méi)變，但交付方式和獲取價(jià)值的方式變了。在技術(shù)幫助下，人的生活變得更加容易，更加美好。如果你還守著(zhù)原有的經(jīng)驗和核心競爭力時(shí)，這就會(huì )是你的陷阱。

這就使我們必須在管理上重構，重構源于兩個(gè)要素的徹底改變。

第一，領(lǐng)導者要改變思維模式，你愿不愿意去挑戰，這非常關(guān)鍵。

第二，知識將驅動(dòng)組織持續成長(cháng)，你的組織是不是能真正的用學(xué)習、用知識驅動(dòng)，而不是用資源去做驅動(dòng)，這兩個(gè)是一個(gè)非常大的根本的改變。這種根本的改變導致最重要的就是組織在變。

這是一個(gè)新舊的對比（上圖），傳統的組織是中間那一條線(xiàn)，新的組織是紫色的這一邊，我只要講兩點(diǎn)大家就明白變化有多大。比如評價(jià)系統，我們以前做組織評價(jià)時(shí)都評價(jià)你的投入，你有沒(méi)有缺勤，你在這里投放了多長(cháng)時(shí)間，你是不是忠誠于這個(gè)公司。

但新的組織變化，不用管投入，而是管它的產(chǎn)出。評價(jià)他的投入不會(huì )有創(chuàng )造力，他只是把這個(gè)時(shí)間給你，你不知道他腦袋在哪。但如果你評價(jià)他的產(chǎn)出，你看結果，結果就會(huì )決定他是不是真的投入了。這就是一個(gè)很大的調整。

但我們大部分公司還是喜歡評價(jià)投入，因為評價(jià)投入比較簡(jiǎn)單，評價(jià)產(chǎn)出比較難。但你不評價(jià)產(chǎn)出，你就不知道這個(gè)變化。

我再講其中一個(gè)，我們在很多時(shí)候會(huì )認為新的組織形式會(huì )導致混亂，我來(lái)告訴你，這就是你要接受的，我們在新組織當中一定是混亂的、有壓力的。原來(lái)的組織雖然不亂，但是帶來(lái)的最大風(fēng)險是僵化和互相依賴(lài)，最后會(huì )發(fā)現沒(méi)有變法變革和革新。

常常你會(huì )看到新型的企業(yè)很混亂，但是活力非常好，你的企業(yè)一點(diǎn)都不亂，但是你會(huì )感到死氣沉沉。有時(shí)我去體驗一個(gè)企業(yè)的氛圍很簡(jiǎn)單，就去辦公室走一圈，感受那個(gè)氛圍基本上可以下結論。新型企業(yè)的員工走路都是用跑的，講話(huà)都是很大聲，經(jīng)常拍桌子，沒(méi)有什么規矩，我覺(jué)得這是比較好的組織。當組織里很規矩，恭恭敬敬，聲音很小，不敢講話(huà)，老板說(shuō)一，不敢說(shuō)二，這基本上是傳統組織。

這跟你的評價(jià)系統、組織管理都有關(guān)系，實(shí)際上是真正的變化。當這些變化做到的時(shí)候，組織當中最大的管理挑戰不僅僅是績(jì)效，不僅僅是目標的實(shí)現，就是你要駕馭不確定性，這是你非常大的一個(gè)挑戰。如果你的組織不能駕馭不確定性，僅僅完成了你的績(jì)效指標，你的組織還是要被淘汰。今天不是因為你績(jì)效做得不好而被淘汰，績(jì)效做得還不錯的情況下也還是有可能被淘汰，原因是你面對未來(lái)和面對不確定性的能力不夠。

如果我們要駕馭不確定性，核心也很簡(jiǎn)單，就是你的員工都能有持續的創(chuàng )造力。

老板的創(chuàng )造力我是不擔心的，因為你們能成為老板，就是因為你們能不斷的冒險，不斷的創(chuàng )新。我們這次的議題（新時(shí)代的企業(yè)家精神——改革開(kāi)放40周年），40年來(lái)我們紀念改革開(kāi)放，很重要的就是用企業(yè)家精神的名義，這個(gè)非常棒，我過(guò)去的研究也有這樣的結論。中國改革開(kāi)放40年有各種各樣的原因，其中一個(gè)很重要的原因是出現了一個(gè)新群體，叫“企業(yè)家群體”，有了企業(yè)家群體之后，我們才把改革開(kāi)放推到現在的程度，核心就是企業(yè)家精神。

所以，對于創(chuàng )始人、企業(yè)家、老板，我從來(lái)不擔心你的創(chuàng )造力，但我最擔心的是你沒(méi)有在意你的組織成員的創(chuàng )造力。如果你的組織成員沒(méi)有創(chuàng )造力，剛剛講的一系列的東西都解決不了。

怎么保證組織成員有創(chuàng )造力？很重要的就是你能不能讓組織變得有柔性。這是2017年我拿到的一個(gè)數據，大概能說(shuō)明一點(diǎn)問(wèn)題。應屆大學(xué)畢業(yè)生60%的人都想去創(chuàng )業(yè)，20%的人喜歡去新興企業(yè)，想進(jìn)大企業(yè)的只能達到18%。這個(gè)數字很能說(shuō)明問(wèn)題。為什么現在的人不愿意去大企業(yè)？就是因為大企業(yè)組織的剛性太強了。去了一定要從底層做，一定要固定在一個(gè)角色慢慢爬起來(lái)，現在年輕人不愿意。

我從我女兒身上也是這樣感受的。她大學(xué)的時(shí)候就跟我說(shuō)，要去最好的、最大的設計公司，接著(zhù)下來(lái)她說(shuō)我想去一個(gè)100人以下的小公司，現在跟我說(shuō)，也可以討論一下，可不可以創(chuàng )業(yè)。她書(shū)沒(méi)讀完，認知就開(kāi)始變了。

大家記住，你沒(méi)有年輕人的時(shí)候，你的企業(yè)就失去了未來(lái)。單從這個(gè)方面講，你一定要保證年輕人和員工能夠真正在企業(yè)里持續的發(fā)展。

對于企業(yè)的競爭來(lái)講，最大的議題是什么？我認為是人力資源與企業(yè)戰略之間的協(xié)同效率，也就是你的事情是不是有人去做，創(chuàng )新的東西是不是有人能幫你實(shí)現？你的夢(mèng)想是不是有人愿意追隨并把它變成商業(yè)模式，這就是人力資源跟企業(yè)戰略之間的協(xié)同效率，其實(shí)是最關(guān)鍵的。

比如阿里說(shuō)它做新零售，用了不到兩年的時(shí)間做出了盒馬鮮生，很明確的告訴消費者，新零售長(cháng)成這樣。你的戰略跟協(xié)同效率夠不夠其實(shí)取決于這個(gè)，我們要做的非常重要的事情是讓員工跟組織之間創(chuàng )造共享平臺。

我們遇到的最大挑戰是員工要的東西和企業(yè)要的東西不一致，他做出來(lái)的東西跟你要的東西還是不一致，就沒(méi)有辦法真正建立共享平臺，所以這三個(gè)價(jià)值要一致。

我們跟員工之間，都是經(jīng)濟契約關(guān)系，應該還有兩個(gè)契約，一個(gè)叫心理契約，一個(gè)叫社會(huì )契約。我真的是愛(ài)這個(gè)地方，我在這個(gè)地方可以享受到社會(huì )各方面的成就。同時(shí)我們又可以在這里讓自己生活的很好。你只有把這三個(gè)契約合起來(lái)，才會(huì )形成一個(gè)真正的共贏(yíng)模式。

我們知道國內做的非常好的就是華為，就是兩句話(huà)，以?shī)^斗者為本，以顧客為中心。然后，他把這個(gè)共享的東西全部設計出來(lái)。我們可以看到今天華為的競爭力和全球影響。最近它發(fā)布了全球第一款5G技術(shù)的手機，2019年上市，這完全是領(lǐng)先的。為什么做到？就是契約關(guān)系做出來(lái)了。

我們在組織管理當中最大的變化是從管控轉向協(xié)同，一定要給大家賦予能量、能力、平臺、機會(huì )，讓更多人有持續的創(chuàng )造力。

我們在組織研究當中發(fā)現有三個(gè)東西產(chǎn)生了根本的改變：

第一、效率來(lái)自于協(xié)同而非分工。以前的效率都是來(lái)自于分工，但是今天一定是來(lái)自于協(xié)同，也就是部門(mén)之間的墻要打掉，企業(yè)跟企業(yè)的邊界要打破，這來(lái)源于協(xié)同。

第二、激勵價(jià)值創(chuàng )造而非考核績(jì)效。如果僅僅是做考核，我不會(huì )有未來(lái)，但是如果你進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造就可以做得到。

第三、新文化。中國的文化是不能錯的，但是今天提醒各位，如果想有一個(gè)創(chuàng )造力的組織就必須鼓勵大家試錯，而且必須包容錯。新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是試錯迭代的。傳統的企業(yè)就是一旦錯了就沒(méi)機會(huì )，這實(shí)際上非�？膳�。

我特別喜歡任正非說(shuō)的，他說(shuō)在華為，把創(chuàng )新做出來(lái)的人叫天才，這樣的人很少。努力做創(chuàng )新沒(méi)做出來(lái)的，叫人才，這是我們公司需要的。我覺(jué)得有這樣一個(gè)對人的認識，對創(chuàng )新的認識，這個(gè)企業(yè)肯定有非常非常強的創(chuàng )造力，這就是你的文化，你是不是具備這種包容性，允許別人試錯的一種能力。

這三個(gè)根本性的改變就會(huì )使得我們一定要做的兩件事情：

這是2015年我寫(xiě)的一本書(shū)。在這本書(shū)里面，我告訴大家，如果我們想激活個(gè)體，很重要的就是我們跟個(gè)體之間要形成一個(gè)共同的價(jià)值觀(guān)，不能只是講組織的價(jià)值觀(guān)。那么，要形成這個(gè)共同的價(jià)值觀(guān)是什么？

就是組織要有新的屬性，必須有平臺性、開(kāi)放性、協(xié)同性、幸福感，不能只是講服從，也不能只是講等級，也不能講只談績(jì)效，更重要的是要有新的能力，這個(gè)能力要求有三個(gè)最重要的改變，第一個(gè)是領(lǐng)導者要成為變革的管理者，更重要的是文化要激活，應該選對的人，不是選能人，這個(gè)要變化。

這是2017年的書(shū)。我在這五年來(lái)，很認真去寫(xiě)這兩本書(shū)。2017年寫(xiě)《激活組織》時(shí)告訴大家，一個(gè)好的組織要有七項工作要做，這七項工作你做出來(lái)時(shí)這個(gè)組織就被激活了，如果各位有時(shí)間可以看看。

我們參加亞布力會(huì )議的各位，基本都是領(lǐng)導者。我們如果想激活一個(gè)組織，你要把你的角色變了，變成三種。

1）必須是一個(gè)布道者。你要給大家很明確的價(jià)值觀(guān)，很明確的選擇，很明確未來(lái)的指引，因為現在的信息多元，所有的東西沖擊來(lái)，必須是一個(gè)布道者，把價(jià)值觀(guān)講清楚，能夠清楚地知道什么是對、什么是錯。這是第一個(gè)要做的。

2）你要會(huì )嵌入夢(mèng)想。你的產(chǎn)品要嵌入夢(mèng)想，你的組織也要嵌入夢(mèng)想。你如果不能把夢(mèng)想嵌入產(chǎn)品，你沒(méi)有辦法跟年輕人在一起，如果你的組織設計里沒(méi)有夢(mèng)想，不提供共同成長(cháng)的事業(yè)平臺，你也找不到優(yōu)秀的人。我常常跟人家講今天你招一個(gè)人來(lái)當人力資源總監，他可能不愿意來(lái)，你說(shuō)我們共同提供一個(gè)事業(yè)平臺，也許他會(huì )討論。這就是你要嵌入夢(mèng)想，不僅僅嵌到產(chǎn)品，還要嵌到組織里。

3）你得學(xué)會(huì )當伙伴，不能當領(lǐng)導者。當伙伴的意思是你要尊重專(zhuān)業(yè)性比你強的人，你要學(xué)會(huì )做被管理者。這是我們對領(lǐng)導者角色的要求，如果這三點(diǎn)轉不過(guò)去，在今天想做一個(gè)激活的組織將非常困難。

這是我需要大家了解的部分。如果各位想這樣做，那就要做兩件事情：

一件事情是你得有目的的放棄，放棄你過(guò)去的經(jīng)驗，放棄你的核心競爭力，放棄你自己認為沾沾自喜的東西，放棄你的一些習慣，甚至放棄你在公司當中不可撼動(dòng)的領(lǐng)導者的地位，恐怕你得有目的地放棄掉。

第二，你得持續理解外部環(huán)境，這個(gè)外部環(huán)境實(shí)際上不斷會(huì )變。

我以前不愿意來(lái)亞布力參加論壇，原因是我覺(jué)得這個(gè)地方一定很冷，今年我咬緊牙關(guān)決定來(lái)，發(fā)現一點(diǎn)都不冷，環(huán)境就是這樣。你不要用你的經(jīng)驗去判斷，你要容到這個(gè)環(huán)境里，可能美好超出你的預期。

所以，這兩點(diǎn)其實(shí)非常關(guān)鍵。當你做這兩點(diǎn)的時(shí)候當然得過(guò)三關(guān)，得學(xué)會(huì )忘記一些東西，不能把你的東西裝得那么滿(mǎn)，很重要的就是要學(xué)會(huì )跟別人學(xué)，去借。還有一個(gè)很重要的是學(xué)習。這就是我需要大家非常關(guān)注。

我自己講可能力量還不夠，我選兩個(gè)力量更強的人來(lái)講。

第一個(gè)就是德魯克。德魯克有一句話(huà)最近給我印象非常深。他說(shuō)不知道為什么突然間有一天，我們一直稱(chēng)之為「道」的東西今天變成「器」了，無(wú)論東方還是西方。我希望你好好琢磨這句話(huà)。過(guò)去我們認為很多東西可能離大家很遠，或者我們很多人認為那是一個(gè)獨特的東西，但今天你會(huì )發(fā)現不是，你普遍都得擁有，你必須得有能力去駕馭。

這是我自己研究戰略的時(shí)候，只要我上戰略課，最后一張PPT一定是“愛(ài)因斯坦”，這是給我巨大幫助的一個(gè)故事。

在普林斯頓考試，考完之后，他的助手跟著(zhù)他走，小心翼翼的說(shuō)：「博士，你為什么給同一班的同學(xué)出的考題跟去年的是一樣」？

我們今天就是這樣，所有的市場(chǎng)、所有的東西可能都還是這個(gè)，行業(yè)還是這個(gè)行業(yè)，顧客還是這個(gè)顧客，你還是你，但是答案變了。

我們在今天要解決兩個(gè)問(wèn)題。第一，個(gè)體�，F在的確是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，我們現在看到很多年輕人實(shí)際上是非常非常強大。但是，還有一個(gè)很重要的部分就是一定要集合智慧，我們要用更多的人在一個(gè)更強的組織當中發(fā)揮作用，我們才可以應對不確定性和擁有美好的未來(lái)。

硅谷創(chuàng )新的雨林法則：雜草就是這樣長(cháng)成大樹(shù)的

硅谷儼然是創(chuàng )新的代名詞。一提起它，自然而然地會(huì )聯(lián)想到蘋(píng)果、Facebook、Google、Twitter這些耳熟能詳的“大公司”。曾幾何時(shí)，像Facebook這樣的公司，在硅谷這樣的地方，也不過(guò)是一株雜草而已。到底是什么讓野草長(cháng)成了參天大樹(shù)，使得硅谷成為了硅谷？

首先讓我們來(lái)對比一下農業(yè)和雨林。在雨林里，什么東西長(cháng)出來(lái)完全不可預測，總會(huì )有新的物種冒出來(lái)；而在農田，地里的野草往往會(huì )被拔掉。如果地里種的是玉米，那么所有的蒲公英都會(huì )被鏟掉。

為了提高農田的產(chǎn)量，農民會(huì )采用最好的肥料、農藥與耕種方法�？刂瞥潭仍礁�，產(chǎn)出就會(huì )越高；那么，在雨林里，如何設計一個(gè)生態(tài)系統來(lái)鼓勵雜草的產(chǎn)生呢？雨林是一個(gè)具有獨特品質(zhì)的環(huán)境。你必須“控制”一些要素，譬如陽(yáng)光、溫度、空氣、土壤中的營(yíng)養素等。這些都有可能催生新的動(dòng)植物物種。僅僅多種植一些樹(shù)木，創(chuàng )造不了雨林，也復制不了雨林。

在雨林，最有前途的生命形態(tài)以一種不可預測的方式出現在非常富饒的環(huán)境中。農作物在田間生長(cháng)得最好，而雜草在雨林里生活得最好。

舉例而言，蘋(píng)果iPhone手機在農田里面生長(cháng)得最好，它在富士康的生產(chǎn)線(xiàn)上，一切都是精準可控的。但是在蘋(píng)果iPhone手機的設計階段，當蘋(píng)果的設計團隊坐在一起討論創(chuàng )意的時(shí)候，他們全然不知道最后的成品會(huì )是怎樣的。他們只是讓這個(gè)想法自然成長(cháng)，于是就做成了今天的這個(gè)樣子。

所以，不要去控制一些想法，讓它自然而然地成長(cháng)。這就是硅谷的思維方式。如果你想要復制硅谷的成功，關(guān)鍵是要復制硅谷的這種思維方式。

65%的創(chuàng )業(yè)公司失敗，都是因為人的因素。為什么大部分地方都不能復制硅谷的成功呢？就是因為復制不了人。世界上所有的創(chuàng )新，歸根結蒂都是人的創(chuàng )新。如若解決不了人的問(wèn)題，最后也就解決不了創(chuàng )新的問(wèn)題。

每一片紅木林在它的生命周期里都可以釋放出數十億的種子。只要有一顆種子成為大樹(shù)，雨林就得以繼續生長(cháng)。所以，盡管種子在發(fā)芽的階段有很多，但是一旦成長(cháng)到大樹(shù)階段，競爭就異常激烈。只有少數幾棵大樹(shù)能夠占據有利位置，吸收更多的陽(yáng)光，一路茁壯成長(cháng)。

我與斯坦福大學(xué)的同學(xué)們一起，總結出來(lái)創(chuàng )新雨林的七條法則（見(jiàn)圖1）。

第一，打破規則，追逐夢(mèng)想。在農田里，那些最高的雜草總是最先被除掉。也就是說(shuō)，那些追逐夢(mèng)想、建立抱負、努力奮斗或者特立獨行的行為都是傻子的行為。然而，在熱帶雨林里，要想茁壯成長(cháng)，就必須接受和相信舊規則的打破和偉大的抱負是可以被接受的。

第二，敞開(kāi)大門(mén)，傾聽(tīng)他人。你永遠不可想象，門(mén)口那個(gè)穿著(zhù)帽兜的男孩有可能是下一個(gè)億萬(wàn)富翁。喬布斯也曾經(jīng)是這樣一個(gè)人，他沒(méi)有完成哈佛大學(xué)的學(xué)業(yè)，體味很大，有點(diǎn)神經(jīng)兮兮。想想看，如果不是在硅谷這樣一個(gè)地方，有人愿意搭理他嗎？這的確是一件很不容易的事情。

第三，誠信，并且相信他人。在世界上大部分地區，信任是需要你去掙來(lái)的。然而，在硅谷，可能會(huì )比較奇特。在很短的時(shí)間內，別人就能夠信任你正在做一件正確而偉大的事情。也許你今天跟某人喝了一杯咖啡，明天你們就展開(kāi)了合作，合伙開(kāi)了一家公司。這在硅谷并不鮮見(jiàn)。

第四，尋求公平，而非利益最大化。或許，世界上大部分地區的投資人，總是希望用最少的錢(qián)獲得最多的股份比例。然而在硅谷，盡管投資人有能力更多地掌控它所投資的企業(yè)，也會(huì )盡量提醒自己不要這么做，因為熱帶雨林總是要求每個(gè)人都努力進(jìn)行公平交易，而不是占對方便宜。一旦有人感覺(jué)到自己受到了不公正的待遇，關(guān)系很可能就會(huì )破裂、公司土崩瓦解、創(chuàng )新很可能就會(huì )失敗。

第五，與他人共同嘗試，并不斷重復。在不能夠預測結果是什么的時(shí)候，需要你大膽嘗試，快速迭代。創(chuàng )新是一個(gè)不斷嘗試、失敗、改正錯誤和進(jìn)步的過(guò)程。它并不依靠一個(gè)完美的最初設計。因此，人們要學(xué)會(huì )無(wú)需追求完美，而是不斷重復。

第六，犯錯、失敗，堅持。任何一家偉大的公司，在它成長(cháng)的過(guò)程里面也會(huì )面臨無(wú)數次失敗。甚至每一家公司最后能夠存活下來(lái)，本身就是一個(gè)奇跡。錯誤和失敗并不有趣，有時(shí)甚至會(huì )帶來(lái)毀滅性的打擊，但它們并不意味著(zhù)事業(yè)的終結。熱帶雨林不存在真正的失敗，只有學(xué)習、忍耐和堅持。

第七，幫助別人，不求回報。熱帶雨林規則最基本的一條就是“讓愛(ài)傳出去”——幫助別人且不求回報。世界上大部分的商業(yè)環(huán)境可能就是這樣：你幫我一個(gè)忙，我幫你一個(gè)忙。然而在硅谷，很多人愿意主動(dòng)去幫助別人，因為他們相信，某一天，人家也會(huì )來(lái)主動(dòng)幫助我們。所以，幫助別人這種事，就像水一樣自然流動(dòng)，在硅谷是那么的自然而然。

讓我們來(lái)對比一下雨林和農田。對農田而言，它的規則是這樣的：

這些詞語(yǔ)聽(tīng)上去似乎不錯。如果我開(kāi)始告訴你硅谷的規則是這樣的，可能你也會(huì )點(diǎn)頭稱(chēng)是。但是如果細看雨林規則和農田規則，你就會(huì )發(fā)現，它們其實(shí)是完全不同的。雨林規則是創(chuàng )造混亂、制造混亂，農田規則，則強調所有的事情都是可預測的。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，雨林規則是這樣的（見(jiàn)圖2）：

對農田規則做同樣的簡(jiǎn)化，則為：卓越、忠誠、靠譜、成功、質(zhì)量、精準、回報。

盡管左邊和右邊都是一些很美好的字眼。然后，有趣的是，一切新的主意、創(chuàng )新和想法都是從左邊開(kāi)始，等它慢慢發(fā)展、變大，就會(huì )往右邊發(fā)展。中間這條線(xiàn)實(shí)則為難以跨越的文化鴻溝。

大部分的小公司都是從左邊開(kāi)始，當它不能夠跨越中間這條文化鴻溝，它就不可能真正成為一家大公司，最后也就慢慢死掉了。大部分的大公司最后都停留在右邊區域里，它們沒(méi)有新的創(chuàng )新出來(lái)，最后變成了笨重、遲緩的恐龍。

硅谷之所以稱(chēng)為硅谷，是因為有很多優(yōu)秀的創(chuàng )新企業(yè)，能夠從左邊區域跨越到右邊區域。

如果非要用一張圖來(lái)解釋?zhuān)ㄒ?jiàn)圖3），以時(shí)間為橫軸，價(jià)值為縱軸。隨著(zhù)時(shí)間的增長(cháng)，成本會(huì )降低，這已經(jīng)被無(wú)數事實(shí)證實(shí)過(guò)。

隨著(zhù)時(shí)間的增長(cháng)，對于用戶(hù)的好處（價(jià)值）也在增長(cháng)。中間那條線(xiàn)就是上面所講到的鴻溝。左邊區域是創(chuàng )新的狀態(tài)，右邊區間是生產(chǎn)線(xiàn)狀態(tài)。圖3說(shuō)明了產(chǎn)品創(chuàng )新從早期研發(fā)到量產(chǎn)的過(guò)程。

隨著(zhù)成本的降低，人們的行為也發(fā)生了變化，從原來(lái)的創(chuàng )新?tīng)顟B(tài)，變成一種零和的競爭狀態(tài)。而隨著(zhù)價(jià)值的增高，一些新的行為模式也將產(chǎn)生。

在這里，我們需要討論文化的設計：有沒(méi)有一些工具，可以制造出來(lái)雨林效果？答案是“有的”。

工具一：從實(shí)踐中學(xué)習。只有大膽嘗試，去做產(chǎn)品商業(yè)化的實(shí)際工作，你才能夠學(xué)到如何創(chuàng )新。否則，當你摳理論，期望從思考、閱讀相關(guān)書(shū)籍中去學(xué)會(huì )創(chuàng )新，最后永遠也學(xué)不會(huì )。

工具二：增強多樣化。你得去創(chuàng )造一個(gè)環(huán)境，讓一些有多樣化背景的人多交流、溝通，創(chuàng )新才會(huì )產(chǎn)生。

工具三：頌揚行業(yè)楷模，并激勵他人效仿。榜樣的力量是無(wú)窮的。真理往往掌握在少數人手中。占整體人數10%的少數派觀(guān)點(diǎn)，最后往往能夠改變大多數人的觀(guān)點(diǎn)。

工具四：建立族群間的信任。信任并不會(huì )平白無(wú)故地產(chǎn)生。它來(lái)自于人們實(shí)實(shí)在在一起工作、共事，通過(guò)實(shí)際合作來(lái)建立。所以，要去創(chuàng )造一個(gè)個(gè)小的群組，讓這個(gè)群組里的人可以互相信任。

工具五：建立社會(huì )反饋回路。要能夠制造一個(gè)社會(huì )反饋系統，當系統里的人表現好的時(shí)候，有正向反饋；表現不好的時(shí)候，有負反饋。要通過(guò)獎善懲惡、透明的社會(huì )反饋機制來(lái)加強這一過(guò)程。在硅谷，大家很重視自己的口碑，口碑決定你的未來(lái)成功與否。

工具六：明確社會(huì )契約、公布行為準則。在Facebook的墻上有很多行為準則。什么樣的行為準則是公司鼓勵的，什么樣的行為是反對的，這些東西都明明白白寫(xiě)在紙上，掛在墻上。

不確定時(shí)代：由舍到得的領(lǐng)導力

在經(jīng)濟轉型與商業(yè)模式不斷變革的時(shí)代，資本市場(chǎng)上群雄逐鹿，企業(yè)興衰只在一瞬間，僅僅靠少數幾個(gè)領(lǐng)導者掌舵的時(shí)代一去不復返了。面對這樣一個(gè)更復雜、更模糊、充滿(mǎn)不確定性和不穩定的商業(yè)世界，越來(lái)越多的管理實(shí)踐者嘗試采取“分”的思想，倡導分享型領(lǐng)導。

分享型領(lǐng)導指的是，領(lǐng)導者主動(dòng)將集體或者自己的資源、發(fā)展成果與員工互惠分享。經(jīng)濟轉型時(shí)期，領(lǐng)導要做到得人心，增績(jì)效，需要有分享的思想，做到超越自我，實(shí)現共享經(jīng)濟，達到組織的可持續發(fā)展。這里分享內容至少包括四種分享行為：利益分享、權力分享、名譽(yù)分享和知識分享。

很多企業(yè)都要求員工要具備“主人翁精神”，卻不去思考員工憑什么要有“主人翁”的擔當。

中國古語(yǔ)說(shuō)“欲取之，必先予之”。心理學(xué)中激勵的知識也告訴我們，人們?yōu)闈M(mǎn)足需要而去行動(dòng)，在行動(dòng)之前，會(huì )先考慮自己的行動(dòng)能帶來(lái)什么回報，如果沒(méi)有回報，他就不會(huì )繼續這樣的無(wú)效勞動(dòng)。

員工為什么要跟你干，有兩點(diǎn)是最重要的。其一，獲取收入，滿(mǎn)足基本的生存需求。這是談再多的事業(yè)心與企業(yè)文化都無(wú)法淡化的。作為一個(gè)領(lǐng)導，心里要明白，員工跟著(zhù)我干，一部分就是為了錢(qián)。其二，成長(cháng)的需要，就是權、名和知識。用眾所周知的馬斯洛需求層次說(shuō)，個(gè)人滿(mǎn)足了基本的生活需要后，就會(huì )追求更高級的、社會(huì )化程度更高的需要，在職場(chǎng)也是如此。

雖然說(shuō)領(lǐng)導的價(jià)值觀(guān)并不代表企業(yè)的文化，但是領(lǐng)導的一言一行對企業(yè)的影響是十分巨大的。領(lǐng)導本質(zhì)上是一種影響力，影響力的載體通常是領(lǐng)導者，領(lǐng)導者對人們的思想觀(guān)念和行為有塑造的作用。最近人們從網(wǎng)上發(fā)現一個(gè)現象：普京走路的姿勢很奇怪——右手不擺臂，只活動(dòng)左手。專(zhuān)家解釋是：這種奇特的步行姿勢可能源自蘇聯(lián)時(shí)期國家安全培訓機構克格勃——右手不動(dòng)是為了接近皮套，并準備隨時(shí)抓槍。然而，有意思的是，很多俄羅斯的高層官員，即使并沒(méi)有在克格勃訓練過(guò)，也會(huì )采用這樣一種走路姿勢，這讓人不得不理解為是模仿上級所致。

依據社會(huì )學(xué)習理論，領(lǐng)導者作為一種角色榜樣可以激發(fā)下屬展現相似的積極行為，往往能夠促進(jìn)下屬以一種倫理的方式行動(dòng)，以更好地履行自己的義務(wù)和道德職責，提高任務(wù)績(jì)效。領(lǐng)導者自身在思想上弄明白了分享的好處，才能在行為上、制度制定上發(fā)揮作用。

分享型領(lǐng)導的思想和行為越來(lái)越受管理學(xué)者推崇。著(zhù)名管理學(xué)研究者徐淑英撰文探討了領(lǐng)導自我超越型的價(jià)值觀(guān)，即“大我”的價(jià)值觀(guān)，強調關(guān)注他人的幸福和集體的利益，而自我超越的領(lǐng)導價(jià)值觀(guān)確實(shí)可以增強領(lǐng)導的有效性。全球性管理咨詢(xún)公司合益集團，其成員格奧爾格·凡爾梅特和伊馮娜·賽爾最新出版的新書(shū)《破譯黑天鵝:如何應對未來(lái)15年的商業(yè)巨變》中提到，一味追求權力的領(lǐng)導者在新的商業(yè)世界中將停滯不前。我們將看到更多的“去自我中心的領(lǐng)導（altrocentric leaders）”，這種領(lǐng)導的一大特征，就是他們主要關(guān)注他人而不是自己，需要對“領(lǐng)導力”的屬性——與他人相關(guān)、依賴(lài)于環(huán)境、分享——有很好的把握。這種領(lǐng)導者能夠激發(fā)員工熱情而非居高臨下發(fā)布命令，他們把自己看作團隊整體的一部分，并能用長(cháng)遠眼光兼顧全局。由此可見(jiàn)，對他人利益的關(guān)注和學(xué)會(huì )分享是未來(lái)領(lǐng)導力的發(fā)展大趨勢。

而亞當·格蘭特的暢銷(xiāo)書(shū)《給予與索取:成功的革新方法》更加直接地強調了給予與分享的美德在當今社會(huì )和商業(yè)中的重要性。他認為，過(guò)去，我們關(guān)注個(gè)體取得成功的驅動(dòng)力是:激情、勤奮、天賦和運氣。但是今天，成功是越來(lái)越依賴(lài)我們如何與他人互動(dòng)。事實(shí)證明,在工作中,大多數人按照給予和索求的多寡分為索求者、匹配者和給予者。索求者盡可能地從他人那攫取資源，而匹配者力求達到給予和索取的平衡，給予者盡其所能地貢獻給別人而不期待任何回報。給予者是最稀有的品種，短期之內，他們經(jīng)常把自己置于風(fēng)險之中，但是從長(cháng)期來(lái)看，他們建立了社會(huì )資本，這對于在一個(gè)關(guān)系盤(pán)根錯節的世界取得成功是非常重要的。在大多數成功的標準中，在頂端和底端的給予者比例都很高。據英國《每日郵報》報道，“研究人員發(fā)現，給予者更樂(lè )于分享知識，反過(guò)來(lái)也會(huì )獲得更多知識，成功的機會(huì )就變得更大。給予者更少以自我為中心，因而更受歡迎，在試驗結束時(shí)常能成為領(lǐng)導者。”可見(jiàn)，分享不僅不吃虧，反而是有長(cháng)期效益的。

從企業(yè)實(shí)踐的視角看，分享型領(lǐng)導也逐漸滲透到企業(yè)家的管理理念和公司制度當中。其實(shí)談分享最終目的在于討論怎么更好地激勵員工，提高員工的效率。合伙人制度的流行是分享型領(lǐng)導思想的體現，也是企業(yè)內在動(dòng)力機制。

在阿里巴巴集團招股說(shuō)明書(shū)中明確闡釋了合伙人有董事提名權、獎金分配權，此外，還提出阿里合伙人是“作為公司的運營(yíng)者、業(yè)務(wù)的建設者、文化的傳承者，同時(shí)又是股東，最有可能堅持公司的使命和長(cháng)期利益，為客戶(hù)、員工和股東創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值”。新東方創(chuàng )始人徐小平的闡釋更直白，“所謂的合伙人，是你在股權上跟他分享，在榮譽(yù)上跟他分享，在利益上，他自然跟你分享。”

這些公司的合伙人制度形式看似不同，其核心都是一樣的：合理地調配企業(yè)的資源、權力和利益，打造成功的創(chuàng )業(yè)同盟軍。正如徐小平所言，“用兄弟情意來(lái)追求共同利益，這是不長(cháng)久的，一定要用共同利益追求兄弟情意。”這需要企業(yè)家有意識、有胸懷、有資源和愿意分享�？梢�(jiàn)，盤(pán)活人力資本，實(shí)現企業(yè)的生態(tài)化，合伙人制作為分享型領(lǐng)導思想的表現，是非常有競爭力的，是未來(lái)的發(fā)展趨勢。

分享的前提是承認利益主體之間存在著(zhù)利益差異和利益矛盾；分享的核心價(jià)值理念是公正和公平；分享的目標是利益均衡、互利共贏(yíng)。領(lǐng)導分享的步驟要先滿(mǎn)足員工最直接、最樸素的對財富自由度的訴求，然后滿(mǎn)足員工高層次的歸屬的需要、尊重的需要、認知的需要，甚至是自我實(shí)現的需要。

做危機管理的絕世高手

對于毫無(wú)經(jīng)驗的人來(lái)說(shuō)，公共關(guān)系（PR）貌似是拋出某個(gè)版本的真相手段之一。在現實(shí)世界，公共關(guān)系也要基于誠實(shí)、道德和事實(shí)。公共關(guān)系的重點(diǎn)往往并沒(méi)有放在跟客戶(hù)、記者和具備影響力的人建立信任關(guān)系上。不說(shuō)真話(huà)（或者被認為沒(méi)說(shuō)真話(huà)）會(huì )迅速地讓公共關(guān)系行業(yè)的人名聲掃地。

反正謊言或令人窘迫的事實(shí)是很難不露餡的。不妨想想馬克·吐溫的那句話(huà)：如果你說(shuō)的是真話(huà)，那就沒(méi)必要去記住任何事。

每天盯著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的人成千上萬(wàn)，總會(huì )有少數人對某個(gè)特定的品牌、行業(yè)、CEO或公眾人物格外感興趣。只要其中一兩個(gè)人發(fā)現什么可疑的東西，懷疑感就會(huì )像滾雪球似地擴大。哪怕只是一個(gè)小小的謊言，也會(huì )引發(fā)不信任的狂潮和媒體風(fēng)暴。由于風(fēng)險太高，所以在傳達真相時(shí)不嚴謹可不行。

一旦發(fā)生災害，無(wú)論是自然災害還是其他形式，在災害持續期間錯誤帶來(lái)的麻煩最大。如果你有關(guān)于9·11事件的記憶，當時(shí)社交媒體還未像現在這樣盛行，你會(huì )記得那時(shí)候假消息和嚇人的影像滿(mǎn)天飛，讓人們變得更加惶恐不安。當時(shí)住在紐約市的人集合起來(lái)拼湊出了所知的信息。城市里到處都是失蹤人員的海報，不斷地提醒你這里發(fā)生了什么。人們守著(zhù)電臺廣播，CNN成了網(wǎng)上信息的一大源頭；那些想要得知最新消息的人不斷刷新著(zhù)網(wǎng)站。時(shí)任市長(cháng)的魯迪·朱利亞尼（Rudy Giuliani）奇跡般地平復了人們的情緒，徹夜不眠地告知市民最新的消息。處在他那個(gè)位置，正好可以傳播真實(shí)的故事。對朱利亞尼來(lái)說(shuō)，這次危機成了他建立可信度和信任的機會(huì )。

由于信息傳播的速度過(guò)于迅猛，社交媒體既會(huì )傳播大量不真實(shí)的信息，也會(huì )迅速地加以更正。所以關(guān)鍵的是對社交媒體加以監控，并對虛假信息實(shí)時(shí)進(jìn)行響應，從而累積可靠性和信任。

沒(méi)什么事情能完全按計劃展開(kāi)。大多數人或公司總會(huì )在某個(gè)時(shí)候出昏招。這不等于他們就萬(wàn)劫不復了。真正關(guān)鍵的是接下來(lái)怎么應對。

如果某個(gè)應急預案里不包括道歉，那么注定會(huì )招來(lái)新的危機。不論是運動(dòng)員還是廣告機構，現實(shí)的情況是一切都能傳達信息。如今想要完全限制住一個(gè)故事的傳播是不可能的。相反，卷入丑聞中心的人必須在處理時(shí)報以榮譽(yù)、直率和謙遜，而且這些都要以道歉為前提——真誠、發(fā)自?xún)刃牡牡狼缸C明你真心在乎丑聞給他人帶來(lái)的負面影響。道歉看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際其做法已經(jīng)演變得非常復雜。

從直截了當地道歉，到用幽默來(lái)消解人們的批評，像Delta、Domino’s和JC Penney等品牌已經(jīng)用盡了一切手段。但沙龍網(wǎng)站（Salon）的一篇文章巧妙地指出：“最理想的道歉聲明既能留下足夠深刻的印象，讓客戶(hù)重新登門(mén)，又能在公司重新站穩腳跟后及時(shí)遺忘。”

俄羅斯網(wǎng)球運動(dòng)員瑪莉婭·莎拉波娃（Maria Sharapova）的吸毒丑聞出人意料地成為了一個(gè)危機溝通的正面案例。她不是通過(guò)新聞發(fā)布會(huì )，不是通過(guò)發(fā)言人或上電視挽回聲譽(yù)，而是本人親自為沒(méi)能通過(guò)藥檢給出了直接回應，《PRWeek》雜志稱(chēng)其為“聲譽(yù)管理的正確案例。她處理這場(chǎng)危機時(shí)表現出的大膽、成熟的態(tài)度令人大為震驚。”之后她獲得了其他運動(dòng)員的聲援，這也證明了過(guò)去公關(guān)關(guān)系圈子里抵賴(lài)到底的金科玉律已經(jīng)過(guò)時(shí)了�，F在需要的是迅速、主動(dòng)地響應。

與莎拉波娃直接道歉的做法正好相反的例子，就是智威湯遜廣告公司（J. Walter Thompson）輸掉的那場(chǎng)性歧視官司。智威湯遜的首席溝通官埃琳·約翰遜（Erin Johnson）指控該公司的CEO古斯塔沃·馬丁內斯（Gustavo Martinez）違背其意愿觸摸自己，且經(jīng)常發(fā)表種族和性別歧視言論。馬丁內斯企圖將其淡化為各執一詞的指責——這種做法早已過(guò)時(shí)，如今企業(yè)內幾乎每個(gè)人所說(shuō)的一切都有記錄；而且他還是派發(fā)言人出來(lái)做了一個(gè)聲明。很快，馬丁內斯就辭職了，但傷害已經(jīng)造成，尤其是對智威湯遜的傷害。

韋克萊夫·讓?zhuān)ㄗg者注：Wyclef Jean，擁有美國、海地雙重國籍的嘻哈歌手）知道競選海地總統，給這個(gè)國家帶來(lái)真正意義上的影響不會(huì )是一帆風(fēng)順的事；當然，他也知道要幫助這個(gè)西半球最貧窮的國家，沒(méi)有捷徑可走。但經(jīng)過(guò)一番掙扎，他在2010年決定走上這條路時(shí)，心里清楚自己參選的消息是讓經(jīng)歷地震侵襲的海地受到全球關(guān)注的最佳途徑。當時(shí)美國的《時(shí)代周刊》在官網(wǎng)上表示：“韋克萊夫·讓高調地進(jìn)軍海地政界的做法將整個(gè)世界的注意力拉回了這個(gè)國家，有利于激勵國際社會(huì )的捐助者將數十億美元的物資輸送給海地，對該國的災后恢復起到了關(guān)鍵作用。”

韋克萊夫·讓在地震之后立刻聘用了我們，當時(shí)筆者就知道，我們的使命是幫助他不知疲倦地追求海地的災后恢復。筆者所在的團隊負責處理觀(guān)看、支持和嘲笑他的媒體以及有影響力的人，好讓他能專(zhuān)心達成更大的目標：讓海地成為那些能產(chǎn)生巨大影響并最終扭轉海地局勢的人最關(guān)注的事情。

從海地地震到韋克萊夫·讓的海地總統競選之路因海地官員判定其不具備競選資格而終結，不管這中間的幾個(gè)月發(fā)布出去了什么樣的消息，筆者在他身邊學(xué)到了幾招。有一點(diǎn)比其他經(jīng)驗更加明顯，與危機管理的關(guān)聯(lián)最大：承認錯誤和缺陷，從而大大緩解其轟動(dòng)效應。

韋克萊夫·讓對媒體的坦率、不遮不掩的態(tài)度是與眾不同的，也能給人帶來(lái)啟發(fā)。他沒(méi)有逃避自己的錯誤，而是道歉后繼續前進(jìn)。在非政府組織Yéle Haiti基金會(huì )引發(fā)爭議時(shí)，韋克萊夫·讓站出來(lái)承擔了責任，筆者聽(tīng)到這一消息時(shí)太高興了。有了韋克萊夫·讓的幫忙，我們不僅能毫不隱藏地面對批評，在之后強調Yéle Haiti的積極影響，還能在他參選海地總統的短暫時(shí)間內管理他從音樂(lè )人到可靠的總統候選人的形象轉變。最重要的是，我們成功地強調了韋克萊夫·讓及他的組織在幫助海地災后恢復方面起到的積極作用。

場(chǎng)上暴君，場(chǎng)下朋友；工作魔鬼，生活好人

不要放縱紀律，不要對制度寬容，這是對員工的不負責；要幫助員工成長(cháng)，提升收入，獲得更體面的生活，這是對員工最大的負責。胡林翼曾送給晚年的曾國藩一副壽聯(lián)：“以雷霆手段，顯菩薩心腸”。曾國藩閱后百感交集、熱淚盈眶。

朋友是溫文爾雅的白面君子，有著(zhù)光鮮的履歷和出眾的能力。和他聊天，永遠覺(jué)得沐浴春風(fēng)。溫潤如玉，充滿(mǎn)魅力。

朋友細致而體貼。他記得你的生日時(shí)，并在那天給發(fā)送祝福和紅包；從大阪旅行回來(lái)，他會(huì )給你帶的白色戀人作為禮品；對于工作不達標的下屬，他會(huì )耐心開(kāi)導安慰；他也會(huì )在眾人之下為員工顧全面子，把到嘴邊的批評指責咽進(jìn)肚子。

他相信，在自由寬松的環(huán)境下，更有靈感更有效率。所以員工的上下班時(shí)間自己定：在完成任務(wù)的前提下，想來(lái)就來(lái)，想走就走。

朋友傾注了極大的心血，但在不溫不火了一年多之后，項目終于掛掉了。安慰之余，我對他說(shuō)，“你是個(gè)好人，但不是個(gè)好的管理者”。

事情的另外一面是：下屬犯下大錯、魂飛魄散，他會(huì )一起加班，收拾殘局；在家里，罵得你體無(wú)完膚，出去了，他替你出頭；他會(huì )抓住機會(huì )，向大老板進(jìn)言，不斷為團隊謀取福利；他會(huì )在下屬家人過(guò)世時(shí)，額外批準兩天假期……

說(shuō)來(lái)有點(diǎn)殘酷，但事實(shí)的真相是：評判一個(gè)管理者的好壞，從來(lái)不是看測驗的民意，而是看輸出的成績(jì)。良好的干群關(guān)系和群眾基礎，有助于達到目的，但卻不是最終目標。一個(gè)好的經(jīng)理人，就是要做出好數字，對老板負責；一個(gè)好的CEO，就是要做高利潤或股價(jià)，對股東負責。這才是職業(yè)的素養，這才是商業(yè)的邏輯。

就像他常說(shuō)的，“我是來(lái)把事情做成的，不是來(lái)交朋友的”。

3、場(chǎng)上暴君，場(chǎng)下朋友；工作魔鬼，生活好人。

格雷格·波波維奇是馬刺的主帥，是名副其實(shí)的人生贏(yíng)家。

他是NBA最成功的教練之一，是北美職業(yè)體育史的傳奇，也是美國國家隊的主教練。執掌馬刺二十年，三獲年度最佳，一千場(chǎng)勝利，五個(gè)總冠軍。

蠻橫，獨裁，暴躁，刻薄，六親不認，追求細節，容不得沙子……

他是最難纏的教練，他不斷的提出要求，忽略你的表現，如同你是世上最蠢的人。你犯了錯？祝你好運了。那副憤怒咆哮的嘴臉，你幾個(gè)星期都忘不掉。

他是個(gè)大混蛋，咆哮著(zhù)，“打得更臟一些”；他是個(gè)混不吝，不會(huì )對任何人留下情面，不管明星球員，還是板凳替補。

球場(chǎng)下的波波維奇，眾所周知，一個(gè)超級逗逼，一個(gè)大大的好人。

在他的治下，馬刺成了一支歡樂(lè )奇葩的球隊。逗逼故事數不勝數，球隊氛圍令人陶醉。這里全是有天賦的人，這里充滿(mǎn)了對籃球的討論，簡(jiǎn)直是籃球人的天堂。

他和弟子，彼此信任、感情深厚。有人說(shuō)波波維奇是“所能遇到的內心深處最善良的人”。

在鄧肯的退役發(fā)布會(huì )上，這樣一位鐵血教頭聲音顫抖、幾度哽咽：“想和他告別不可能”。場(chǎng)面令人動(dòng)容。

他是世界上最壞的人，他壓榨你的身體，他撕碎你的自尊，他是兇狠貪婪的吸血鬼。他又是世界上最好的人，他關(guān)心你的家庭，即使全世界拋棄了你，他還會(huì )陪著(zhù)你，希望你能做到最好。

波波維奇是一個(gè)優(yōu)秀的管理者樣本。成功的教練都需要具備這兩方面的性格，并在兩者間切換自如。

很多時(shí)候，做爛好人不是因為品德高尚，而是因為技術(shù)不夠。你不懂地拒絕，不懂壓力傳遞，不懂當斷則斷，不懂“扔掉背上的猴子”，不懂“揮淚斬馬謖”，不懂優(yōu)雅地撕逼……

對于我的第一任領(lǐng)導，我曾經(jīng)也不理解：覺(jué)得他不近人情、太過(guò)苛刻。當我到了新的崗位，當我成為中堅力量，我開(kāi)始感謝那段時(shí)間的高壓鍛造和扎實(shí)積累。

帶團隊不是請客吃飯。嘻嘻哈哈、舒服安逸不會(huì )有執行力；溫良恭儉、皆大歡喜不會(huì )有戰斗力。

不要放縱紀律，不要對制度寬容，這是對員工的不負責；要幫助員工成長(cháng)，提升收入，獲得更體面的生活，這是對員工最大的負責。

胡林翼曾送給晚年的曾國藩一副壽聯(lián)：“以雷霆手段，顯菩薩心腸”。曾國藩閱后百感交集、熱淚盈眶。

49歲剛剛起步，短短10年就登上財富之巔

她49歲開(kāi)啟創(chuàng )業(yè)人生，靠最土最笨的方法，拼出70億身價(jià)，不打廣告，不促銷(xiāo)，不融資，更不上市，她是陶華碧，老干媽的創(chuàng )始人。

　　陶華碧是苦孩子出身，她5歲操持家務(wù)，10歲就靠背黃泥巴賺錢(qián)，“100斤賺3毛�！�

　　20歲那年，丈夫又因為病逝散手人寰，只留下她與兩個(gè)年幼的孩子。

　　為糊口，陶華碧靠撿來(lái)的磚頭、油毛氈以及石棉瓦，搭建了一個(gè)小店，賣(mài)涼粉。

　　當時(shí)，涼粉需要到油榨街才能買(mǎi)到，但是公交司機總嫌陶華碧的背簍占地，不讓她上車(chē)。

　　沒(méi)有辦法，陶華碧只好背上80斤重的東西，步行5公里回到所在的龍洞堡。

　　肩周炎、關(guān)節炎、頸椎病都是在那個(gè)時(shí)候落下的。而且，由于長(cháng)期浸泡在涼水里，陶華碧的指甲全部鈣化，雙手一到春天就脫皮。

　　不過(guò)，經(jīng)營(yíng)涼粉，陶華碧很有一套。別人放的調料是胡椒、味精、小蔥，她放的卻是自家的麻辣醬。

　　俗話(huà)說(shuō)“湖南人不怕辣，四川人辣不怕，貴州人怕不辣�！� 一來(lái)貴州多雨，吃辣椒可以驅寒。二來(lái)貴州地處山區，相對閉塞，飯菜缺油少鹽，辣椒正好可以調味。

　　辣椒選用的是六盤(pán)水特有的小米椒、朝天椒、炮彈椒，“辣中帶香，色澤透亮”。

　　工藝采用的是傳統工藝，醬豆子加上牛油、辣椒、麻椒，放入鍋中小火慢熬。

　　1994年正好趕上貴陽(yáng)修省道，來(lái)往司機對陶華碧制作的豆豉辣醬、香辣菜等小吃大加贊賞。到后來(lái)，有人專(zhuān)門(mén)開(kāi)車(chē)去買(mǎi)麻辣醬。

　　很多時(shí)候，涼粉剩一大推，但是麻辣醬卻做多少都不愁賣(mài)。

　　于是，1996年7月，陶華碧索性租了云關(guān)村委會(huì )的兩間房子，辦起了辣椒加工廠(chǎng)。這年，她49歲。

　　那么，老干媽一天能賣(mài)出130萬(wàn)瓶，她有什么秘訣？

　　第一是能調眾口。老干媽共有油辣椒、香辣醬、風(fēng)味豆豉等14種口味，愛(ài)吃辣的人覺(jué)得過(guò)癮，不愛(ài)吃的人覺(jué)得刺激，大伙都滿(mǎn)意。

　　老干媽不僅能走進(jìn)家庭，更是走進(jìn)餐廳。換其他辣椒？口味完全不一樣，所以很多餐廳都成了陶華碧的鐵桿粉絲。

　　第二是物美價(jià)廉。規格210-218g的，價(jià)格鎖定在7-10元之間。放眼望去，李錦記340g風(fēng)味豆豉醬定價(jià)在19元，而小康牛肉醬175g定價(jià)在6元附近。

　　而且，由于老干媽20多年價(jià)格都非常穩定，所以就形成了贏(yíng)家通吃的局面，“低于老干媽的沒(méi)利潤，高過(guò)老干媽沒(méi)市場(chǎng)�！�

　　第三點(diǎn)是合作共贏(yíng)。陶華碧自己是出了名的節儉，出門(mén)辦事擠公交，兜里揣2個(gè)饅頭做午飯。

　　但是，她對經(jīng)銷(xiāo)商非常大方，不僅按月結款，而且超過(guò)任務(wù)的就有額外獎勵，以前是捷達，后來(lái)是寶馬。

　　所以，就算陶華碧不促銷(xiāo)，不打廣告，經(jīng)銷(xiāo)商還是心甘情愿拿著(zhù)票子上門(mén)等貨。

　　“幫一個(gè)人，感動(dòng)一群人;關(guān)心一群人，肯定能感動(dòng)整個(gè)集體”。公司有1300個(gè)員工時(shí)，她能叫出60%的人名。

　　2005年之前，每個(gè)員工結婚，陶華碧必定要親自當證婚人。

　　“我不欠別人的錢(qián)，別人也不能欠我錢(qián)，” 陶華碧唯一的一次貸款是發(fā)達之后，銀行托人找上門(mén)的。

　　自創(chuàng )業(yè)以來(lái)，陶華碧堅持現款現貨。所以，想拿下老干媽的省級代理，首先是賬面現金流要好，“要給總公司一兩千萬(wàn)的保證金，證明你有這個(gè)實(shí)力做代理�！�

　　“不融資，不上市，不跨行，” 得益于現款現貨，陶華碧手里有高達數十億的現金流。

　　憑借好口碑，她的身價(jià)一度高達70億，順帶解決了800萬(wàn)貴州農民就業(yè)問(wèn)題。

　　可2017年的《胡潤百富榜》并未出現陶華碧的名字。事實(shí)上，

　　但據公開(kāi)資料顯示，目前該公司的股東出現了李貴山跟李妙行，小兒子李輝不在其列。

　　陶華碧撤了，老干媽會(huì )上市？這樣的傳聞不脛而走，對此，陶華碧的秘書(shū)曾對媒體表示，“上市的可能性真的不大“

　　“我教育兒子，就好生生做人，好生生經(jīng)商。千萬(wàn)千萬(wàn)不要入股、控股、上市、貸款，保證子子孫孫做下去�！�

寧愿慢一點(diǎn)，穩一點(diǎn)，保險一點(diǎn)，也不貪大求全，這樣的企業(yè)家還多嗎？

25歲入聯(lián)想 31歲入地產(chǎn)界 40歲成為地產(chǎn)風(fēng)云人物

　　這一年，融創(chuàng )地產(chǎn)高歌猛進(jìn)，市值一年暴漲1300億，孫老板的個(gè)人身價(jià)也飆升到700億，他應該知足了。

　　偏偏這個(gè)時(shí)候，給老鄉賈躍亭搭了一把手，結果就粘上了燙手的山芋。

　　此后一年根本就沒(méi)有消停過(guò)，先是管理層動(dòng)蕩、供應商討薪、然后就是銀行追債、重組失敗，最后莫名其妙遭遇11個(gè)跌停，一損失就是100多億。

　　當然，對于見(jiàn)慣大風(fēng)大浪的孫宏斌來(lái)說(shuō)，那也算不得什么。

　　憶往昔，他22歲從清華畢業(yè)，25歲入職聯(lián)想，27歲遭遇牢獄之災，31歲進(jìn)入地產(chǎn)界，40歲再度成為地產(chǎn)風(fēng)云人物，尤其是2017年上半年豪擲1100億，就是買(mǎi)！買(mǎi)！買(mǎi)！

　　能夠把人生過(guò)得如此跌宕的企業(yè)家，估計也只有孫宏斌了。

　　想當年，孫宏斌在聯(lián)想高舉高打。入職一年半，就被柳總提拔為企業(yè)部負責人。此后一口氣組建13個(gè)分公司，2個(gè)月就把營(yíng)業(yè)額翻了3番，創(chuàng )造出聯(lián)想奇跡。

　　如果不是碰到豬一樣的隊友，不說(shuō)搞什么“獨立王國”，說(shuō)什么要攜款潛逃，也不會(huì )莫明吃了2年官司。

　　想當年，孫宏斌在天津郊外臥薪嘗膽�？糠康禺a(chǎn)中介掘到第一桶金后，然后就是瘋狂沖入房地產(chǎn)。

　　蓋售樓處需要一個(gè)星期？不行！上午蓋售樓處，下午開(kāi)賣(mài)......

　　他的口號就是“必須快速銷(xiāo)售、閃電回款、火速開(kāi)工！”他的目標就是“將房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)周期從18個(gè)月縮短為6個(gè)月�！�

　　此后，孫宏斌在天津刮起一陣“孫氏旋風(fēng)”，短短2年就占領(lǐng)天津15%的市場(chǎng)份額，4年開(kāi)發(fā)出北上廣深等10個(gè)城市的30多個(gè)項目。

　　那兩年，孫宏斌囤積了1000多萬(wàn)平米的土地儲備，是地產(chǎn)界最大的黑馬。

　　可惜，說(shuō)好的香港上市卻因為國家宏觀(guān)調控而受阻，說(shuō)好的資金援助卻因為投行突然變卦而泡湯。

　　一分錢(qián)難倒英雄漢，最后只能含淚以白菜價(jià)甩賣(mài)順馳。要知道，光土地儲備就值100億。

　　想當年，44歲的孫宏斌選擇在奧運會(huì )前夕高調回歸，并以20億拍下北京海淀西北旺地，成為當年的地王。

　　2年后，“西山壹號院”問(wèn)世，開(kāi)盤(pán)就賣(mài)出4萬(wàn)元/平方米的天價(jià)，成為北京年度最熱銷(xiāo)的樓盤(pán)，僅一個(gè)樓盤(pán)就暴賺30多個(gè)億。

　　等到2010年10月7日，孫宏斌成功登錄港交所時(shí)，已是眾星捧月，他的身后是鼎暉，是德意志，是貝恩、是中銀等10多家國際國內大投行。

　　1963年出生的孫宏斌來(lái)自山西臨猗，那也是關(guān)羽的老家。出道20多年來(lái)，霸氣、義氣、俠氣一直是孫宏斌的做人準則。

　　還記得2003年7月，孫宏斌在中誠房網(wǎng)會(huì )議向100多家地產(chǎn)商喊話(huà)嗎？

　　“一個(gè)城市應該能支撐一個(gè)50億元到80億元銷(xiāo)售額的地產(chǎn)公司”，“順馳地產(chǎn)的銷(xiāo)售額將來(lái)要超過(guò)在座的各位，成為中國房地產(chǎn)銷(xiāo)售冠軍！”多么的血氣方剛，

　　2003年12月8日，以9億元的天價(jià)，奪得北京土地“第一拍”。

　　2003年9月，石家莊009號地塊拍賣(mài)，經(jīng)歷161輪的瘋狂角逐，順馳最終以5.97億的價(jià)格，從其他地產(chǎn)公司虎口拔牙。

　　孫宏斌手下有300多人的銷(xiāo)售隊伍，那是一支路子野，做事狠，狼性十足的團隊，革命傳統一直可以追溯到28年前的聯(lián)想企業(yè)部。

　　當時(shí)，聯(lián)想集團董事長(cháng)柳傳志問(wèn)孫宏斌，“你是要我還是要這些青瓜蛋子？”“要青瓜蛋子，”孫宏斌的回答很干脆。

　　此后，孫宏斌離開(kāi)聯(lián)想，青瓜蛋子也離開(kāi)聯(lián)想。

　　融創(chuàng )11個(gè)副總裁，有六七個(gè)是當年的青瓜蛋子。其中陳恒六更是孫宏斌在聯(lián)想的師傅，歷任融創(chuàng )法務(wù)部總經(jīng)理、人力資源部總經(jīng)理，杭州分公司總經(jīng)理。

　　他說(shuō)老孫是個(gè)一眼能將行業(yè)看穿的人，是個(gè)能讓高管無(wú)條件相信其戰略方向，能放心跟隨并能吃上肉的人，“很真、很厚道、很講義氣�！�

　　2004年，大學(xué)畢業(yè)的王鵬從集團的法務(wù)經(jīng)理干起，一干就是14年，歷任天津融創(chuàng )商業(yè)副總經(jīng)理、杭州公司總經(jīng)理，直至集團副總裁。

　　此外，蘇南公司總經(jīng)理、重慶公司總經(jīng)理都是大學(xué)一畢業(yè)就跟著(zhù)老孫干。

　　當然，義氣的背后是激勵。孫宏斌對員工激勵從來(lái)不含糊，他給銷(xiāo)售的提成往往比同行高出兩三倍，“一有獎金立刻發(fā)、馬上發(fā)�！�

　　2015年，北京分公司4個(gè)銷(xiāo)售員收入上了100萬(wàn)，2016年上半年收入超過(guò)百萬(wàn)的銷(xiāo)售員達到17人，“肯努力、能吃苦、有能力、身體好，就來(lái)融創(chuàng )，能掙到錢(qián)�！�

　　所以，員工很拼命，每個(gè)區域城市，所在項目銷(xiāo)售必須拿第一。

　　北上廣深等一線(xiàn)城市在售項目，年度最低指標也得20億。加班更是常態(tài)，“差不多就是早上7點(diǎn)一直到晚上12點(diǎn)，基本沒(méi)有過(guò)雙休�！�

　　當年面壁歸來(lái)時(shí)，孫宏斌主動(dòng)找到柳傳志承認錯誤，以最男人的方式開(kāi)始新的征途。

　　2012年，“宋員外”宋衛平聊發(fā)少年狂，豪擲400億在全國拿地，結果走到了破產(chǎn)邊緣�！熬G城倒了是行業(yè)的悲哀,就它把房子蓋那么好，真的不公平�！标P(guān)鍵時(shí)候，孫宏斌挺身而出。

　　當年6月22日，孫宏斌花50多億當了一把“宋員外”的腦殘粉。

　　讓人拍案驚奇的是，“宋員外”手上那些賣(mài)不掉的地王、爛尾樓，到了孫宏斌手里就成了香餑餑。

　　無(wú)錫蠡湖香樟園開(kāi)盤(pán)當天，130套房源賣(mài)掉116套；2013年上海香溢花城開(kāi)盤(pán)，每平米5萬(wàn)元的別墅出現秒光。要知道，之前每平米定價(jià)4.6萬(wàn)，賣(mài)半年都沒(méi)有賣(mài)掉一套。

　　后來(lái)宋員外反悔這樁生意。換上一般人，早急了。沒(méi)想到，孫宏斌卻擺擺手，“年輕時(shí)爭強好勝，年紀大了，不會(huì )再去做雙輸的事”。

　　有傳言，就在宋衛平悔約當晚，孫宏斌給他回短信，“你是永遠的大哥�！�

　　2015年，佳兆業(yè)因為卷入腐敗大案，引發(fā)債務(wù)危機，孫宏斌再次出手，拿下49.25%的股權。

　　一樣的故事又重新上演。2016年春節，佳兆業(yè)老總從腐敗案中脫身，轉而抱怨收購價(jià)太低，要拼個(gè)魚(yú)死網(wǎng)破。那一次，孫宏斌又忍了。

　　此后，萬(wàn)達資金告急，孫宏斌扮演白衣騎士，以高達631億的價(jià)格買(mǎi)下萬(wàn)達幾乎所有的地產(chǎn)，包括13個(gè)萬(wàn)達文旅城，76個(gè)萬(wàn)達酒店項目。雙方還約定“四個(gè)不變”，核心就是融創(chuàng )只出錢(qián)，不管事。

　　2018年3月12日，他掏出19億真金白銀收購海航旗下的高和房地產(chǎn)公司，向處于水深火熱中的海航伸出援手。

　　當然，最讓孫宏斌刻骨銘心的，還是出資168億元拯救樂(lè )視網(wǎng)(300104,股吧)。

　　有人說(shuō)他想出名。用得著(zhù)嗎？融創(chuàng )已是房地產(chǎn)前5強，一年銷(xiāo)售額超過(guò)3000億，而且孫宏斌本身就自帶流量，根本用不著(zhù)靠賈躍亭來(lái)蹭熱點(diǎn)。

　　有人說(shuō)他想跨界。醒醒吧，人家20年前就在IT圈混了，那個(gè)時(shí)候，賈躍亭還在山西當會(huì )計。再說(shuō)最近10年，有哪個(gè)行業(yè)有像地產(chǎn)這樣盈利？所以，孫宏斌犯得上找罪受嗎？

　　所以，唯一解釋得通的，就是孫宏斌首先看中老鄉情誼，其次才是看中生意的。

　　本來(lái)，孫宏斌也想好好跨界干一番，可誰(shuí)能想到玩了一輩子鷹，到頭來(lái)卻被鷹給啄了呢？

　　誰(shuí)能想到扔進(jìn)去160個(gè)億，依舊還不上銀行的欠款呢？

　　人家都是老鄉見(jiàn)老鄉，兩眼淚汪汪，賈躍亭卻來(lái)個(gè)新官理不清舊賬，還是他敢忽悠，敢下手��！

　　這也就為什么今年1月份的樂(lè )視網(wǎng)投資者說(shuō)明會(huì )上，孫宏斌數次落淚，“在投資樂(lè )視時(shí)，對上市公司關(guān)聯(lián)方債務(wù)償存在錯判�！�

　　即便那樣，他依舊力挺賈躍亭，“是一個(gè)很稀缺的，有企業(yè)家精神的企業(yè)家�！�

　　也許，就在那個(gè)時(shí)候，他已經(jīng)知道自己什么時(shí)候敢教日月?lián)Q新天，什么時(shí)候愿賭服輸。

　　果然，3月15日，孫宏斌揮一揮衣袖，不帶走樂(lè )視的一片云彩。

　　畢竟，在融創(chuàng )方面稍微用點(diǎn)力氣，100億就出來(lái)了。

當當19年：一個(gè)與資本和泡沫搏斗的故事

“面對大資本的狂砸，贏(yíng)得讀者、贏(yíng)得顧客就是創(chuàng )新，用創(chuàng )新能夠抗衡巨額資本。”當當創(chuàng )始人、CEO李國慶在2017年年底的一場(chǎng)活動(dòng)上說(shuō)道。

3月9日，海航系公司天海投資發(fā)公告稱(chēng)正與當當商談收購，并因此進(jìn)行資產(chǎn)重組。

當當具體去向還不明朗，當當官方還沒(méi)有任何聲明否認這筆交易的存在。李國慶和他同為聯(lián)合創(chuàng )始人的妻子俞渝都提到了多種可能。

但不管是哪一種，從1999年開(kāi)始創(chuàng )辦當當、目前持股93.17% 的兩人基本都要套現退出了。

3月 11日，李國慶在微博上發(fā)了一組舊照、附上一句《東邪西毒》里的歌詞“天地孤影任我行，世事蒼茫成云煙”，說(shuō)“祝愿文化電商獨角獸當當網(wǎng)敢作敢當當”，已然完成了道別。

3月 13日，李的妻子，同為當當聯(lián)合創(chuàng )始人和大股東的俞渝在之后的文章里提到“當當網(wǎng)的前綴、后綴，不必永遠掛著(zhù)國慶或者我”。

根據早前路透的報道，海航給當當的估值在12億到15億美元之間。比起2016年當當私有化退市的價(jià)格，這一估值倒是翻了兩倍。

像所有的互聯(lián)網(wǎng)生意一樣，當當也是拿著(zhù)風(fēng)險投資起家，因為謹慎活過(guò)了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅

1999年是中國電商起步的年份。阿里巴巴也同樣是在1999年成立，只不過(guò)做的是批發(fā)中介。

李國慶夫婦決定創(chuàng )業(yè)，書(shū)商出身的李國慶擔任CEO，華爾街背景的俞渝擔任董事長(cháng)。當當在1999年年底創(chuàng )立，2000年正式上線(xiàn)運營(yíng)。

2009年俞渝接受專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)當當資金充裕不考慮上市，她回憶創(chuàng )業(yè)之初的時(shí)候說(shuō)，要做一個(gè)消費者愿意進(jìn)行消費的網(wǎng)上商店。當當從一開(kāi)始講得就是在中國做一個(gè)亞馬遜的故事，說(shuō)要讓中國消費者在網(wǎng)上商店買(mǎi)到所有的東西——要看裙子，就在一個(gè)商店能看到所有的裙子，而不是像線(xiàn)下的商店那樣，把一個(gè)品牌的所有商品看完，再去看下一個(gè)品牌的商品。

像亞馬遜一樣，當當也從書(shū)開(kāi)始——再沒(méi)有什么商品像書(shū)一樣品類(lèi)繁多、寄送方便、而且不像服裝那樣經(jīng)常需要退換，這些都更適合不受貨架空間限制的電商。

當當上線(xiàn)的時(shí)候，市場(chǎng)里已經(jīng)有了個(gè)“巨頭”，8848。

在1999年夏天的那場(chǎng)“72小時(shí)互聯(lián)網(wǎng)生存實(shí)驗”里，8848是實(shí)驗者們唯一能夠真正通過(guò)在線(xiàn)支付買(mǎi)到東西的網(wǎng)站。

打開(kāi)8848.net的網(wǎng)頁(yè)，你會(huì )發(fā)現最近幾年電商說(shuō)過(guò)的東西基本上都有了雛形。京東到2009年才開(kāi)始提的全品類(lèi)，8848在 2000年時(shí)已經(jīng)有了雛形。8848頂部是當當同樣在做的圖書(shū)生意，往下是8848大股東連邦軟件當時(shí)的軟件光盤(pán)生意、再往下翻會(huì )看到后來(lái)京東起家的電器以及各類(lèi)服飾和美妝。

當時(shí)發(fā)行信用卡都沒(méi)幾年的招行甚至推出了8848聯(lián)名網(wǎng)絡(luò )支付卡。騰訊QICQ（QQ更早的名字）的廣告也出現在首頁(yè)底部，宣傳語(yǔ)還是“中文網(wǎng)絡(luò )尋呼機”。

8848最早是連邦軟件成立于1999年 1月的電子商務(wù)事業(yè)部，這個(gè)事業(yè)部在6 個(gè)月后獨立出來(lái)，就是8848公司。

到1999年底，8848開(kāi)通送貨業(yè)務(wù)的城市達到了450個(gè)，2000年初，8848每月的銷(xiāo)售額就已經(jīng)超過(guò)千萬(wàn)，銷(xiāo)售的商品則擴大到書(shū)刊、軟件、電腦、電器、音像等16大類(lèi)、數萬(wàn)種。美國《時(shí)代周刊》稱(chēng)它是“中國最熱門(mén)的電子商務(wù)站點(diǎn)”。

當當與8848是直接競爭對手，2000年的時(shí)候還有過(guò)一出黑客攻擊的鬧劇。李國慶稱(chēng)當當受到來(lái)自8848的黑客攻擊，一個(gè)月后，當當指責8848到當當惡意挖人，給18個(gè)部門(mén)經(jīng)理打了電話(huà)。

在當時(shí)的報道里，8848是網(wǎng)上超市，當當則是網(wǎng)上書(shū)店。

當時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)公司也都拿了風(fēng)險投資開(kāi)始。按照李國慶的回憶，拿1000萬(wàn)美元、2000萬(wàn)美元的到處都是，李國慶沒(méi)拿那么多，是因為不想股份被稀釋。第一筆680萬(wàn)美元的風(fēng)投，當當在計劃書(shū)里寫(xiě)準備維持三年。

8848更激進(jìn)，2000年就啟動(dòng)了送花上門(mén)的“O2O”，全品類(lèi)覆蓋、打廣告拉用戶(hù)準備沖擊IPO。但那時(shí)8848網(wǎng)站邊上廣告欄還放著(zhù)“特價(jià)19600元”的宏碁電腦，這就是當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的小眾程度——一個(gè)全中國只有400萬(wàn)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)、并且還得坐下來(lái)、接上網(wǎng)線(xiàn)才能用上網(wǎng)的市場(chǎng)。

那一批互聯(lián)網(wǎng)公司，虧著(zhù)錢(qián)不可能在A 股上市，瞄準著(zhù)的都是美國的納斯達克。新浪、搜狐、網(wǎng)易三大門(mén)戶(hù)先后上市，趕到了同一批中概股在美國上市。

但電商們沒(méi)有趕上。到2000年夏天，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，納斯達克互聯(lián)網(wǎng)公司大規模倒閉，幫著(zhù)它們上市的投行因為誤導投資人受罰。

8848則因為股東意見(jiàn)不統一，一分為二，在接下來(lái)的幾年中，一直在不停的換方向。

在那之后，8848再沒(méi)有機會(huì )成為個(gè)人消費的電商巨頭。8848這個(gè)名字，也早早消失在中國互聯(lián)網(wǎng)的歷史中。

阿里巴巴趕在互聯(lián)網(wǎng)泡沫之前拿到了錢(qián)。在當當創(chuàng )業(yè)的第二年，中國大批互聯(lián)網(wǎng)公司倒下了。但俞渝早已預備好一筆資金，幫當當熬過(guò)冬天。

但是當當也遇到了大批高管離職，只剩下李國慶夫婦。與此同時(shí)，大批互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng )始人被資本趕走，王志東離開(kāi)新浪，王駿濤離開(kāi)8848，都是因為資本的壓力。

在隨后的十幾年中，李國慶夫婦都一直將公司控制權拿在手上，很難說(shuō)不是因為創(chuàng )業(yè)初期留下的印跡。

SARS成了所有電商的機會(huì )，而當當因為擔心失去控制拒絕了成為亞馬遜中國的機會(huì )

李國慶將遇到的第一次互聯(lián)網(wǎng)寒冬稱(chēng)作“資本的冬天、消費的春天”。

但是當時(shí)電商的環(huán)境仍然十分薄弱。人們剛剛學(xué)會(huì )在網(wǎng)上看新聞、發(fā)郵件。李國慶后來(lái)回憶稱(chēng)：“非要等靠廣告收入的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站賺夠錢(qián)了，人們才能夠接受在網(wǎng)上買(mǎi)東西，電子商務(wù)的市場(chǎng)才算開(kāi)始成熟了。”

“所以，我們第一個(gè)五年就是不燒錢(qián)，沒(méi)法燒錢(qián)，即使投資人要燒錢(qián)，我也不能燒。”他說(shuō)。

沒(méi)有用錢(qián)砸，當當在2003年達到銷(xiāo)售額過(guò)億。

非典時(shí)期，快遞停運，李國慶親自帶領(lǐng)當當網(wǎng)員工送貨。

但是現在回顧2003年的“非典”時(shí)期，對中國如今的電商巨頭來(lái)說(shuō)，都是個(gè)重要的時(shí)間點(diǎn)。

劉強東是在那個(gè)時(shí)候意識到可以在網(wǎng)上賣(mài)東西。當時(shí)劉強東擁有13個(gè)店鋪，因為沒(méi)人出門(mén)買(mǎi)東西，他在21天里虧損了800多萬(wàn)，但是論壇上發(fā)的一個(gè)帖子卻在一天里帶來(lái)了6 筆生意。在2003年年底，劉強東關(guān)掉了實(shí)體店。次年，京東多媒體上線(xiàn)，那就是今天京東的開(kāi)始。

馬云則在非典期間撥了一個(gè)團隊出來(lái)，在杭州的湖畔花園封閉開(kāi)發(fā)，2003年 7月，阿里巴巴面向個(gè)人消費者的業(yè)務(wù)上線(xiàn)：淘寶來(lái)了。

2004年，亞馬遜在美國挺過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)泡沫，證明自己是一個(gè)可以盈利的公司，并且將業(yè)務(wù)從圖書(shū)拓展到任何網(wǎng)上可以買(mǎi)的品類(lèi)。在醞釀進(jìn)入中國的時(shí)候，亞馬遜先找到了當當談收購。

李國慶回憶說(shuō)在戰略投資人中，亞馬遜給當當的估值是最高的，準備花1.5億美元買(mǎi)下當當。當時(shí)新浪的董事長(cháng)汪延連夜跑去李國慶和俞渝家里，勸他們接受交易。但是雙方在大方向沒(méi)有談攏，李國慶要求亞馬遜占30%-40%股份，當當獨立上市、獨立發(fā)展。

亞馬遜的回應是，只要不到10億美元，兩億、三億都可以談，但是一定要占70%的股份獲得絕對控制權。

最終當當拒絕了亞馬遜，亞馬遜最終以7500萬(wàn)美元收購卓越。在亞馬遜中國剛開(kāi)始運營(yíng)的幾年中，當當是亞馬遜最大的競爭對手。

2004年，eBay還沒(méi)退出中國市場(chǎng)，亞馬遜中國剛剛起步。當當拿到了來(lái)自老虎基金的第三輪融資，李國慶則借著(zhù)這件事向董事會(huì )施壓，以辭職要求董事會(huì )給創(chuàng )始人絕對控股權。

胡耀邦女兒2005年出版處女作時(shí)，當當的首日銷(xiāo)量與北京西單圖書(shū)大廈、三聯(lián)書(shū)店并列，用來(lái)說(shuō)明該書(shū)的暢銷(xiāo)程度。那個(gè)時(shí)候，當當的圖書(shū)銷(xiāo)售已經(jīng)逐漸成為標桿。

年銷(xiāo)售額在2004年超過(guò)西單圖書(shū)大廈是當當高管在那幾年常說(shuō)的事情，俞渝也在同期的采訪(fǎng)上談及假貨問(wèn)題，說(shuō)當當不是秀水街。

今天做互聯(lián)網(wǎng)生意的新公司已經(jīng)不會(huì )再拿一家店、一條街對比了。

后來(lái)在卓越基礎上做的亞馬遜中國一直也沒(méi)超過(guò)當當，并且給母公司造成了巨額虧損。等到貝索斯2015年在科技媒體ReCode舉辦的大會(huì )上談到中國亞馬遜的時(shí)候，已然是在總結失敗經(jīng)驗。

賣(mài)貨模式和當當最像的京東，運用資本的方式和當當恰好相反

在最近發(fā)布的微博里，李國慶強調說(shuō)：“百億銷(xiāo)售的當當利潤好于千億銷(xiāo)售公司利潤。”

這個(gè)說(shuō)法當當其實(shí)已經(jīng)說(shuō)了快十年。

李國慶曾回憶道：“第一個(gè)五年和淘寶競爭，第二個(gè)五年和亞馬遜競爭，第三個(gè)五年是京東。我那點(diǎn)財力都浪費在價(jià)格戰上了！”

即使花了很多錢(qián)在價(jià)格戰上，當當在財務(wù)上一直相當謹慎。

當當到2009年才宣布盈利。但是當當的策略一直都是不能虧太多。

俞渝把這筆賬算得很清楚：“從成立之初我們就采取了謹慎的持平增長(cháng)策略，此前我們賠了9年，可始終是保持略虧損，只是虧了總銷(xiāo)售額的12%，但是換來(lái)的是100%的增長(cháng)。我始終認為，我不要200%增長(cháng)，那會(huì )虧18%，300%的增長(cháng)則要虧24%，等于把毛利率都虧掉。”

京東是外人以及李國慶自己多年來(lái)最常拿來(lái)與當當相比的競爭對手。當當和京東的價(jià)格戰一直持續到京東上市前夕。

但相比堅持保有控制權的當當，后來(lái)的京東更愿意出讓股份加速發(fā)展。

2004年上線(xiàn)的京東到2007年，京東才拿到今日資本的1000萬(wàn)美元融資。但這不影響京東把所有收入都投入擴大規模。

今天人們很難想象2008年時(shí)，京東的銷(xiāo)售額只有當當的75%。

金融危機過(guò)去之后，資本拼命擠進(jìn)中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的那幾年，京東靠著(zhù)資本的力量從小變大。

在不要虧太多的保守策略之下，當當在擴張中對許多要投入大量資本的業(yè)務(wù)，選擇不做。最明顯的是物流，京東從2007年開(kāi)始自建物流，一直到2017年才為了讓財報更好看，把物流業(yè)務(wù)剝離出來(lái)。李國慶則說(shuō)把快遞這些交給成長(cháng)起來(lái)的快遞公司，也不做二線(xiàn)城市以下的市場(chǎng)。

京東從3C起家，再把品類(lèi)擴展到小家電、大家電，2009年京東的化妝品頻道上線(xiàn)，在那之后京東的品類(lèi)擴張速度也加快了。

當當在2009年開(kāi)始對外釋放要擴張品類(lèi)的信號，也將拓展百貨比例寫(xiě)在了赴美上市的招股書(shū)里。

當當上市前夕，京東上線(xiàn)了圖書(shū)頻道，那是當當最強的品類(lèi)。兩個(gè)原本競爭不太直接的公司，開(kāi)始了價(jià)格戰。

所有當當因為擔心燒錢(qián)不做的事情，京東都做。而京東有更多錢(qián)。

具體來(lái)說(shuō)，從上線(xiàn)到上市，當當經(jīng)過(guò)11年，融資4400萬(wàn)美元。而京東經(jīng)過(guò)10年，融資近30億美元。

2010年，當當上市，上市當天發(fā)行價(jià)漲了80% 以上，募集到2.76億美元資金。當時(shí)中概股在美國的資本市場(chǎng)走勢好，對標亞馬遜，當當的股票不難賣(mài)。

京東的價(jià)格戰從當當的優(yōu)勢品類(lèi)圖書(shū)開(kāi)始。李國慶當時(shí)的評價(jià)是：“整個(gè)市場(chǎng)很大，3C和圖書(shū)在網(wǎng)購份額還非常小，他覺(jué)得要攻擊我圖書(shū)品類(lèi)，我不知道為什么。這是既沒(méi)有戰略也不懂事。”

京東和天貓這兩年在服裝品類(lèi)逼迫品牌二選一，當當早在2012年就對出版社做過(guò)。

俞渝表示會(huì )把資金用在“圖書(shū)低價(jià)戰略”。李國慶則在上市當天接受采訪(fǎng)時(shí)表示，上市以后對當當帶來(lái)的最大好處就是錢(qián)，說(shuō)要在低價(jià)的保證上，隨時(shí)應對一切價(jià)格戰。“我們對一切價(jià)格戰的競爭者都會(huì )采取報復性的還擊”。他說(shuō)。

這導致原本已經(jīng)盈利的當當從2011年開(kāi)始再次虧損。已經(jīng)上市，需要對報表負責的當當沒(méi)能講一個(gè)美國投資人信服的虧損換增長(cháng)故事，當當股價(jià)從2011年開(kāi)始跌破發(fā)行價(jià)，之后再也沒(méi)能恢復。

在平臺電商擴張品類(lèi)的同時(shí)，垂直電商在那幾年倒下了一批，母嬰電商紅孩子被蘇寧收購，凡客誠品上市失敗，深圳電子商務(wù)協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)高圣涵在接受媒體采訪(fǎng)中稱(chēng)，2010年倒閉或者不再踏足電子商務(wù)領(lǐng)域的深圳企業(yè)至少有400-500家。

根據艾瑞的統計數據，2011年 B2C在線(xiàn)零售商最大的是天貓，京東是天貓的三分之一，當當則是京東的將近十分之一。

京東說(shuō)給資本市場(chǎng)的邏輯和亞馬遜早年差不多：利潤不是最重要的指標，收入增長(cháng)以及現金流往往更重要。

京東從供應商那里進(jìn)貨然后賣(mài)出去，消費者需要立刻付款，而它給商家結賬，可以等上幾周甚至是半年。

京東賣(mài)得越快，給商家的賬期越長(cháng)，它手里能利用的資金就越多。哪怕有一些虧損，只要它維持增長(cháng)，錢(qián)就不會(huì )斷。

當然，這么做的公司有無(wú)數垮掉的例子，大部分電商最后都關(guān)門(mén)或者賣(mài)掉自己。

2015年，李國慶在參加電商發(fā)展峰會(huì )時(shí)也曾隔空喊話(huà)，說(shuō)：“中國很少有人有劉強東總裁的幸運，資本人會(huì )給他20億美金讓他賠掉，他太有運氣了！”

騰訊對電商的重要性是進(jìn)入智能手機時(shí)代才變得明顯的。

人們的網(wǎng)購轉向手機之后，在哪個(gè)電商平臺購物變成了零和游戲：不再是瀏覽器里打開(kāi)網(wǎng)頁(yè)下單，手機購物一般都是靠裝應用，或者在微信這種流量大的地方完成。大多數人不會(huì )裝一堆應用，于是電商的生意是大的越來(lái)越大、小的越來(lái)越小。

當當的應用2011年才上線(xiàn)，與促銷(xiāo)周期相關(guān)，但是從來(lái)也沒(méi)有成為第一。即使是要花錢(qián)，也頂多是“掙一花倆”。從那之后的數年里，O2O、海淘乃至如今的新零售，大批的創(chuàng )業(yè)公司拿著(zhù)億元以上級別的融資，在數月之內燒完。

資本快速催熟的公司，最后留下來(lái)的沒(méi)有幾個(gè)。

京東開(kāi)始時(shí)在手機上也不算做得太好，但是綁上了騰訊。后來(lái)李國慶回憶起拒絕騰訊的收購，說(shuō)的是“低估了微信的力量”。

2014年，當當放慢了增長(cháng)，但也恢復了盈利，全年凈利潤8812萬(wàn)人民幣，銷(xiāo)售額79.6億。

但資本市場(chǎng)更在意誰(shuí)能成功拿下中國電商市場(chǎng)，而2014年先后上市的京東和阿里巴巴都比當當更像是中國的亞馬遜，那一年京東的收入已經(jīng)超過(guò)1100億。

而阿里巴巴和京東的投入也沒(méi)有因為上市而結束。京東上市之后繼續接受騰訊入股，劉強東的持股比例在2016年被騰訊超過(guò)。與此同時(shí)阿里巴巴三年時(shí)間里數輪發(fā)債、借貸，募資總計超過(guò)100億美元——這些錢(qián)是阿里巴巴后來(lái)入股一家又一家線(xiàn)下零售店的基礎。

隨著(zhù)降低上市門(mén)檻的戰略新興板在2015年被提出，李國慶和俞渝在2015年發(fā)起私有化要約，讓當當退市。

退市期間兩位創(chuàng )始人和股東因為價(jià)格還談了好幾輪。最后股東接受了每股6.8美元的價(jià)格，大約是目前傳出收購價(jià)的一半。在因為股票發(fā)行價(jià)被壓低而與投行公開(kāi)爭執4 年后，李國慶夫婦也靠壓低價(jià)格拿到了93.17% 的股份。

李國慶夫婦對資本的不信任，從2010年李國慶在微博上與投行“大摩女”的罵戰也可以看出端倪。

在后來(lái)的反思中，李國慶曾表示后悔上市。他說(shuō)上市是一個(gè)錯誤。“上市之后會(huì )有各種對盈利的要求，經(jīng)不起虧損，于是就捆住了手腳，而在高速爆發(fā)的行業(yè)中必要的虧損是需要的。”他說(shuō)。

不再需要公布財報的當當在此之后又回到了一個(gè)書(shū)店，線(xiàn)上線(xiàn)下同時(shí)。

2015年年底，當當宣布要“從線(xiàn)上反攻線(xiàn)下”，要在三至五年內線(xiàn)下開(kāi)1000家書(shū)店。2016年，當當正式轉型說(shuō)要做文化電商，李國慶的微博里占據最多篇幅的是當當在各地新開(kāi)書(shū)店的照片與店址。

2017年，李國慶宣布當當開(kāi)出的100多家線(xiàn)下店處于“不虧損”狀態(tài)。

進(jìn)入2018年，當當在重慶開(kāi)出了一家書(shū)店的旗艦店。而更大的變化是內部業(yè)務(wù)調整，當當原有的新業(yè)務(wù)群被拆分到了各個(gè)小組。直接負責業(yè)務(wù)群的李國慶在調整后只負責公共事業(yè)部，自出版、實(shí)體書(shū)店則向原來(lái)的新業(yè)務(wù)事業(yè)部助理總裁張巍匯報。

在很長(cháng)的時(shí)間里，李國慶都以當當在圖書(shū)行業(yè)的話(huà)語(yǔ)權為傲。這家從一開(kāi)始就沒(méi)想著(zhù)只做書(shū)店的公司，回到了它開(kāi)始的地方：賣(mài)書(shū)。

“股權層面發(fā)生變化，反映了我們這個(gè)年代，選項越來(lái)越多。當當即便發(fā)生股權變化，新股東跟錢(qián)沒(méi)仇，也愿意當當更好。”俞渝3 月13日寫(xiě)道。

說(shuō)這話(huà)的時(shí)候，當當已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了19年，一年差不多百億銷(xiāo)售額、一億上下的凈利潤、11.89億冊圖書(shū)銷(xiāo)量。

在這個(gè)年年換風(fēng)口，燒錢(qián)換增長(cháng)的行業(yè)，這不失為一個(gè)體面的結局。

機會(huì )就藏在身邊

如果不畫(huà)大餅 管理層能靠什么激勵人心？